追問(wèn)之一：價(jià)格戰(zhàn)還要打多久？
2008年，電動(dòng)車(chē)行業(yè)爆發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)，硝煙蔓延至今，甚至有某款車(chē)型打出了488元的特價(jià)，實(shí)際上，按照現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)和成本構(gòu)成，這種價(jià)位的車(chē)是根本不可能造出來(lái)的。不可否認(rèn)，價(jià)格戰(zhàn)對(duì)一些品牌具有戰(zhàn)略意義，比如愛(ài)瑪通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)搶奪了不少地方的優(yōu)質(zhì)渠道資源，銷(xiāo)量上也收益頗豐。這與長(zhǎng)虹當(dāng)年通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)取得電視行業(yè)領(lǐng)軍地位有類(lèi)似之處。
凡事要辯證地看，在行業(yè)整合或洗牌階段，價(jià)格戰(zhàn)可以改變整個(gè)行業(yè)格局，價(jià)格戰(zhàn)的意義可以是積極的、有效的。但問(wèn)題在于，如果價(jià)格戰(zhàn)成為行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)唯一的武器，整個(gè)行業(yè)就令人擔(dān)憂了。這時(shí)，價(jià)格戰(zhàn)無(wú)情地侵蝕了行業(yè)本已微薄的利潤(rùn)，成為行業(yè)的“負(fù)能量”，不利于行業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。從世界范圍來(lái)看，沒(méi)有一家企業(yè)靠降價(jià)和促銷(xiāo)進(jìn)入“世界500強(qiáng)”的。對(duì)電動(dòng)車(chē)行業(yè)而言，價(jià)格戰(zhàn)使整個(gè)行業(yè)陷入“勞而無(wú)功”的歧途。筆者認(rèn)為，降價(jià)是毒藥，因?yàn)榈谝淮谓祪r(jià)之后，第二次、第三次企業(yè)的降價(jià)幅度必須更大，這終究是一個(gè)惡性循環(huán)。
事實(shí)上，整個(gè)電動(dòng)車(chē)行業(yè)陷入價(jià)格之困，而這種競(jìng)爭(zhēng)波及到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。首先，經(jīng)銷(xiāo)商陷入無(wú)利可圖的微利時(shí)代；其次，價(jià)格戰(zhàn)吞噬著整車(chē)制造商的利潤(rùn)區(qū)；最后，上游供應(yīng)商也需要為整車(chē)制造商埋單。盡管電動(dòng)車(chē)企業(yè)仍然有充足的現(xiàn)金流，但下一個(gè)十年，如果依然要靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，那么這個(gè)企業(yè)甚至整個(gè)電動(dòng)車(chē)行業(yè)就注定會(huì)是“勞碌命”且前景堪憂了。
電動(dòng)車(chē)企業(yè)不妨自問(wèn)，今天賺到錢(qián)了嗎？?jī)r(jià)格戰(zhàn)還要打多久？
追問(wèn)之二：渠道如何繼續(xù)扮演關(guān)鍵角色？
當(dāng)前的電動(dòng)車(chē)行業(yè)三大陣營(yíng)，尤其是第一陣營(yíng)“四大家族(愛(ài)瑪、綠源、新日、雅迪)”的格局已經(jīng)基本固化，下一個(gè)十年的“渠道增量”在哪里？
通常，向渠道要增量有幾個(gè)途徑：
首先，拓展新的區(qū)域市場(chǎng)，比如綠源、雅迪的傳統(tǒng)“勢(shì)力范圍”主要在南方，近年也開(kāi)始“南水北調(diào)”，大力拓展北方市場(chǎng)。再比如，愛(ài)瑪瞄準(zhǔn)近期上海“整治超標(biāo)車(chē)”帶來(lái)的市場(chǎng)機(jī)遇等。
其次，嘗試新的渠道。比如嘗試用O2O模式進(jìn)行電動(dòng)車(chē)的線上線下相結(jié)合銷(xiāo)售等。再如，尋找特通渠道，主要是和一些企事業(yè)單位、大型集團(tuán)公司等合作，開(kāi)展產(chǎn)品定制或開(kāi)發(fā)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)等。
再次，進(jìn)行渠道下沉和深度分銷(xiāo)。實(shí)際上，電動(dòng)車(chē)行業(yè)的渠道重心早已經(jīng)下沉到縣級(jí)，甚至覆蓋到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但電動(dòng)車(chē)企業(yè)仍然不遺余力地投入到深度分銷(xiāo)之中。深度分銷(xiāo)也有一個(gè)度的問(wèn)題，投入資源過(guò)多反而會(huì)面臨邊際效益遞減的狀況。
實(shí)際上，拓展新的渠道只是一個(gè)方面，如何挖掘現(xiàn)有渠道資源潛力，激活現(xiàn)有經(jīng)銷(xiāo)商的積極性同樣重要。
然而，廠家規(guī)模做大了，經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度和創(chuàng)業(yè)激情卻在減退。一方面是因?yàn)殡S著電動(dòng)車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商步入“微利時(shí)代”，單品牌運(yùn)作不足以保證經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)，于是經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始轉(zhuǎn)向多品牌思路。另一方面，隨著廠商力量對(duì)比發(fā)生變化，經(jīng)銷(xiāo)商與廠家的關(guān)系有所疏遠(yuǎn)，愛(ài)瑪企劃部長(zhǎng)劉鴻明曾打趣說(shuō)：“企業(yè)做大了，像陪客戶吃飯之類(lèi)的事情減少了很多。”當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大之后，政策代替情感是必然趨勢(shì)，但如何燃起經(jīng)銷(xiāo)商二次創(chuàng)業(yè)的激情，則是所有廠家需要面對(duì)的問(wèn)題。
其中的主要原因在于：目前的模式之下，電動(dòng)車(chē)廠家的利潤(rùn)來(lái)自經(jīng)銷(xiāo)商。于是，廠家最在意的就是回款和進(jìn)貨量。經(jīng)銷(xiāo)商向廠家要利潤(rùn)，因此最在意的就是返點(diǎn)。在這種模式下，廠商之間甚至在某種程度上利益是對(duì)立的，雙方的短期行為增多，并沒(méi)有形成合力，一起做好市場(chǎng)。
于是，經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)一定數(shù)量的產(chǎn)品之后可以獲贈(zèng)奔馳、寶馬的刺激行為，在這個(gè)行業(yè)已經(jīng)司空見(jiàn)慣。然而，壓貨之后的產(chǎn)品如何動(dòng)銷(xiāo)則是廠家和經(jīng)銷(xiāo)商都應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題。
追問(wèn)之三：品牌建設(shè)如何“既要面子，又要里子”？
進(jìn)入2013年之后，電動(dòng)車(chē)品牌建設(shè)有兩個(gè)趨勢(shì)。
趨勢(shì)一：廣告投入不斷升級(jí)。從2009年開(kāi)始，隨著一些品牌陸續(xù)跨入“百萬(wàn)俱樂(lè)部”，電動(dòng)車(chē)企業(yè)的廣告投放極為活躍，不少實(shí)力企業(yè)都采用了“明星代言”模式。如果說(shuō)2013年之前，電動(dòng)車(chē)整個(gè)在廣告投放上還比較保守的話，在加多寶贊助《中國(guó)好聲音》大獲成功之后，從2013年開(kāi)始，更多“高端大氣上檔次”的電動(dòng)車(chē)廣告頻頻出現(xiàn)在央視及各大衛(wèi)視，比如綠源開(kāi)始贊助《全能星戰(zhàn)》、《中國(guó)好聲音》，雅迪贊助《中國(guó)星力量》，愛(ài)瑪冠名《天下無(wú)雙》等。當(dāng)然，這些贊助活動(dòng)花費(fèi)絕對(duì)不菲。
趨勢(shì)二：定位理論大熱。里斯和特勞特先生創(chuàng)立的定位理論受到電動(dòng)車(chē)企業(yè)的追捧，愛(ài)瑪與雅迪分別開(kāi)展了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位。(而雅迪主要是側(cè)翼戰(zhàn)的踐行者。)
同時(shí)，在產(chǎn)品建設(shè)上，電動(dòng)車(chē)企業(yè)也開(kāi)始了開(kāi)展圍繞品類(lèi)第一的品牌定位。筆者無(wú)意對(duì)大師的理論品頭論足，也承認(rèn)定位理論的必要性，但要在消費(fèi)者心智中打造品牌，是一個(gè)系統(tǒng)工程，僅僅靠定位是不夠的。
電動(dòng)車(chē)企業(yè)應(yīng)該思考如下問(wèn)題，你的品牌是在消費(fèi)者心中究竟是什么地位？品牌訴求與消費(fèi)者的情緒能否實(shí)現(xiàn)共鳴？傳播費(fèi)用上的投入產(chǎn)出是否合理？這是所有電動(dòng)車(chē)企業(yè)要考慮的問(wèn)題。
追問(wèn)之四：如何跳出產(chǎn)品同質(zhì)化泥淖？
營(yíng)銷(xiāo)固然重要，但好的產(chǎn)品是營(yíng)銷(xiāo)的基礎(chǔ)。而在電動(dòng)車(chē)行業(yè)，同質(zhì)化問(wèn)題由來(lái)已久。可以說(shuō)，電動(dòng)車(chē)企業(yè)面臨的價(jià)格戰(zhàn)、不促不銷(xiāo)等諸多問(wèn)題，甚至都可以歸結(jié)為產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題上。如果說(shuō)正常情況下，企業(yè)可以依靠營(yíng)銷(xiāo)4P的組合來(lái)制定營(yíng)銷(xiāo)策略，那么現(xiàn)在的根源在于：一方面，電動(dòng)車(chē)的創(chuàng)新很大程度上受制于上游，另一方面，由于電動(dòng)車(chē)企業(yè)缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品創(chuàng)新很大程度上在于外觀甚至增加一些輔助功能等，部分電動(dòng)車(chē)企業(yè)甚至習(xí)慣于“抄襲”。例如，某企業(yè)在南京展會(huì)不惜重金打造一款產(chǎn)品并推向市場(chǎng)后，僅僅一月就發(fā)現(xiàn)對(duì)手也推出了相似的產(chǎn)品。
對(duì)電動(dòng)車(chē)企業(yè)而言，如何跳出同質(zhì)化的泥淖？
追問(wèn)之五：終端如何不促也暢銷(xiāo)？
曾有一位資深人士打趣說(shuō)，電動(dòng)車(chē)行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)秘訣不外乎“促銷(xiāo)”、“買(mǎi)贈(zèng)”、“促銷(xiāo)+買(mǎi)贈(zèng)”這三招，雖是戲謔之言，但如果說(shuō)這些策略在昨天曾經(jīng)屢試不爽的話，今天則有些許無(wú)奈。近年，電動(dòng)車(chē)行業(yè)各種形式的促銷(xiāo)活動(dòng)層出不窮，比如廣場(chǎng)活動(dòng)、買(mǎi)贈(zèng)、以舊換新等，不過(guò)，商家逐漸發(fā)現(xiàn)效果越來(lái)越差。
2013年以來(lái)，愛(ài)瑪甚至策劃了規(guī)模宏大的“7地聯(lián)動(dòng)”促銷(xiāo)活動(dòng)，不少企業(yè)也紛紛開(kāi)展各種形式的活動(dòng)。促銷(xiāo)是一柄雙刃劍，固然可以提升短期銷(xiāo)量，但改變不了產(chǎn)品的命運(yùn)和銷(xiāo)售的總體態(tài)勢(shì)。而且，在某種程度上“以舊換新”透支了未來(lái)消費(fèi)。更要命的是，長(zhǎng)此以往，整個(gè)行業(yè)將陷入不促不銷(xiāo)的境地。再考慮到不斷上漲的租金，經(jīng)銷(xiāo)商可謂苦不堪言。
廠商在終端如何解決不促不銷(xiāo)的難題？
追問(wèn)之六：規(guī)模為何沒(méi)有帶來(lái)利潤(rùn)？
曾幾何時(shí)，電動(dòng)車(chē)還是一個(gè)利潤(rùn)行業(yè)。以愛(ài)瑪、雅迪、綠源、新日為代表的“四大家族”的第一集團(tuán)企業(yè)年產(chǎn)銷(xiāo)量都已經(jīng)超過(guò)100萬(wàn)輛，隨著銷(xiāo)量的增長(zhǎng)，廠家與經(jīng)銷(xiāo)商卻步入了微利時(shí)代。誰(shuí)拿走了電動(dòng)車(chē)行業(yè)的利潤(rùn)？實(shí)際上，銷(xiāo)量與利潤(rùn)悖論不僅僅在電動(dòng)車(chē)行業(yè)，甚至在全球普遍存在，例如通用公司曾經(jīng)連續(xù)77年銷(xiāo)量全球第一，2007年全球的銷(xiāo)量為936萬(wàn)輛，但卻虧損387億美元。相比之下，法拉利的銷(xiāo)售收入僅為24億美元，但利潤(rùn)卻達(dá)到了4.87億美元。
為何有這樣的反差，答案在消費(fèi)者心智中！
電動(dòng)車(chē)行業(yè)同樣面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：如何在銷(xiāo)量增長(zhǎng)的情況下，獲得利潤(rùn)的同步或者更大幅度增長(zhǎng)？
總之，“黃金十年”之中，銷(xiāo)量座次初步排定，幾大陣營(yíng)格局基本清晰，盡管隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)軍企業(yè)的優(yōu)勢(shì)或?qū)⒃絹?lái)越大，但這并不意味著其他品牌沒(méi)有機(jī)會(huì)，誰(shuí)能有效解決上述六個(gè)方面的問(wèn)題，誰(shuí)就可能在下一個(gè)十年取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，“下半程”的比賽將更精彩！
