核心提示：濟(jì)南輕騎無(wú)非是為整個(gè)輕騎集團(tuán)融資、充當(dāng)摩托車組裝車間，而摩托車的研發(fā)、原材料的供應(yīng)和產(chǎn)品銷售則由輕騎集團(tuán)及其子公司完成。因此，濟(jì)南輕騎的興衰也就是輕騎集團(tuán)的興衰，反思濟(jì)南輕騎的失敗也就是反思輕騎集團(tuán)的失敗。
近年，濟(jì)南輕騎摩托車股份有限公司因巨虧34億并連續(xù)三年虧損，股票暫停交易。彈指間已是新的一年，雖然一通東挪西湊、變賣家產(chǎn)償付債務(wù)，但傳言中的重組卻遲遲難產(chǎn)，這個(gè)曾經(jīng)無(wú)限風(fēng)光的中國(guó)摩托車業(yè)先驅(qū)，可以說(shuō)已經(jīng)雨打風(fēng)吹去也!
樹倒議論飛，人死嘈雜起。眾多指責(zé)之中母子連體成了輕騎凋零的罪魁禍?zhǔn)祝鳂I(yè)失色、擴(kuò)張失度、資金失控……無(wú)不根源于母子連體衍生的公司治理失范。這顯然打錯(cuò)了板子，因?yàn)檩p騎集團(tuán)對(duì)濟(jì)南輕騎的占款并不是流入個(gè)人腰包，而是用于輕騎集團(tuán)的發(fā)展，即使輕騎集團(tuán)整體上市切掉連體的困擾，從輕騎發(fā)展歷程看由輝煌走上凋零依然無(wú)可避免。而且母子框架下由集團(tuán)控制的國(guó)有上市公司也不是獨(dú)輕騎一家，海爾是這樣，海信也是這樣，康佳、長(zhǎng)虹無(wú)不是這樣，母子連體的它們依然取得了驕人業(yè)績(jī)。母子連體不是主因，關(guān)鍵還是企業(yè)自身的原因。
從1994年濟(jì)南輕騎上市那一天起，濟(jì)南輕騎與輕騎集團(tuán)一直是一套班子兩塊牌子，雖然濟(jì)南輕騎的總經(jīng)理?yè)Q了一茬又一茬，董事長(zhǎng)也從張家?guī)X、楊仁發(fā)到王利民換了一屆又一屆,可是經(jīng)營(yíng)管理層依然是同一撥人，唯一不同的只是此時(shí)你走上了前臺(tái)、彼時(shí)我走下了前臺(tái)，起作用的依然是那些穩(wěn)定的人群。濟(jì)南輕騎無(wú)非是為整個(gè)輕騎集團(tuán)融資、充當(dāng)摩托車組裝車間，而摩托車的研發(fā)、原材料的供應(yīng)和產(chǎn)品銷售則由輕騎集團(tuán)及其子公司完成。因此，濟(jì)南輕騎的興衰也就是輕騎集團(tuán)的興衰，反思濟(jì)南輕騎的失敗也就是反思輕騎集團(tuán)的失敗。
失衡的資金管理
曾經(jīng)，高水平的資本運(yùn)作把輕騎集團(tuán)帶上了高速發(fā)展的軌道，1993年以來(lái)輕騎不僅從A股和B股市場(chǎng)融入大量資金，雄厚的資本市場(chǎng)背景招引銀行紛至沓來(lái)，張家?guī)X一手創(chuàng)建的“三三制”銷售創(chuàng)新更是讓經(jīng)銷商和供貨商為輕騎提供無(wú)償?shù)男庞谩５牵S著擴(kuò)張速度的加快、戰(zhàn)線的拉長(zhǎng)，輕騎集團(tuán)的資金鏈日益繃緊。從1999年開(kāi)始，濟(jì)南輕騎債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐漸增加，償債能力惡化(如表所示)，不僅正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流難以支撐流動(dòng)負(fù)債，而且資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)出現(xiàn)惡化。致命的是，多元化戰(zhàn)略下新進(jìn)的項(xiàng)目不僅占用了輕騎集團(tuán)大量寶貴的流動(dòng)資金，而且發(fā)生了全面持續(xù)的虧損，最終輕騎集團(tuán)陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)。
一方面，“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”不優(yōu)質(zhì)，難以持續(xù)產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流。輕騎集團(tuán)所謂的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，如新大洲股權(quán)、瓊海藥股權(quán)，集團(tuán)投資的輕騎鈴木、青島輕騎等合資企業(yè)的股權(quán)、淄博輕騎汽車廠的股權(quán)不是被法院質(zhì)押，就是被凍結(jié);集團(tuán)銀行賬上現(xiàn)金分毫難留，只要有一毛錢的現(xiàn)金，馬上就被劃走;投資4億元建成的青島輕騎工業(yè)園，50%來(lái)自集團(tuán)核心企業(yè)職工集資，職工討債連連。另一方面，大量購(gòu)并企業(yè)卻需要輕騎付出資金。為節(jié)約資金，輕騎主要采取了承債購(gòu)并方式，一些企業(yè)剛收購(gòu)過(guò)來(lái)就冒出大量債務(wù)訴訟;因?yàn)橘Y金短缺，一些企業(yè)收購(gòu)過(guò)來(lái)后就沒(méi)正式開(kāi)工過(guò)。大量的資金因沉淀在這些收購(gòu)企業(yè)上，使整個(gè)集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重困難。此外，相比同行上市公司，過(guò)慢的應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)和過(guò)長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)周期，也嚴(yán)重?fù)p害了濟(jì)南輕騎的資金流動(dòng)性，如表2所示。
跨入世界500強(qiáng)行列，一直是輕騎矢志未改的追求。盡管1997年集團(tuán)被迫清理購(gòu)并項(xiàng)目，但是求大的念頭依然沒(méi)有改變，相反，“規(guī)模大影響大，談判能力也大”成為集團(tuán)的小九九，盲目的多元化擴(kuò)張最終把輕騎推進(jìn)了資金黑洞。
惡化的行業(yè)生態(tài)
摩托車行業(yè)曾經(jīng)有過(guò)一段輝煌的時(shí)期。從20世紀(jì)80年代的4.5萬(wàn)輛到1993年，中國(guó)摩托車業(yè)僅用了10年就一舉超過(guò)日本成為世界產(chǎn)量第一，當(dāng)時(shí)一輛六七千元的摩托車可以賺到3000多元毛利，但是這種幸福時(shí)光只持續(xù)了兩年左右。1995年，摩托車行業(yè)開(kāi)始陷入“產(chǎn)銷增加，利潤(rùn)下降”怪圈，全行業(yè)利潤(rùn)一路下滑：1995年22億、1996年16億、1997年8.7億、1998年8.2億、1999年4.7億。同時(shí)，不惜一切擠進(jìn)圍城的小廠靠仿冒、拼裝和套牌過(guò)日子，而那些實(shí)現(xiàn)規(guī)模的大企業(yè)卻依然未能在研發(fā)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面掌握核心技術(shù)。結(jié)果是大小企業(yè)之間、正規(guī)軍與游擊隊(duì)之間拉不開(kāi)差距、假冒猖獗、地方保護(hù)主義嚴(yán)重，行業(yè)集中度不升反降，行業(yè)生態(tài)日益惡化。
國(guó)內(nèi)不如意，外面的世界也不再精彩。
海外市場(chǎng)，特別是中國(guó)外銷基地東南亞，隨著日方采取強(qiáng)勁的反擊策略，中方價(jià)格優(yōu)勢(shì)逐漸被蠶食，日方通過(guò)采購(gòu)便宜的零部件，也拿出了價(jià)格便宜的“日本牌”，加之品牌、質(zhì)量以及售后服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，日本摩托車迅速收復(fù)失地。入世以后，日本企業(yè)開(kāi)始將戰(zhàn)火燒到了中國(guó)大本營(yíng)，一方面憑借資本、技術(shù)優(yōu)勢(shì)大量購(gòu)并有競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè);另一方面利用中國(guó)零部件體系降低生產(chǎn)成本，雙管齊下?lián)寠Z中國(guó)摩托車市場(chǎng)份額。中國(guó)摩托車企業(yè)的日子更加難熬了。
面對(duì)國(guó)外巨頭、國(guó)內(nèi)散兵的雙重?cái)D壓，濟(jì)南輕騎的處境日益困窘。經(jīng)歷了1990年代的輝煌之后，2000年濟(jì)南輕騎出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)危機(jī)，首次爆出了巨額虧損，接著2001、2002年業(yè)績(jī)一瀉千里。雖然摩托車整體行業(yè)生態(tài)日益惡化，但近幾年毛利率始終在10%左右，而作為國(guó)內(nèi)摩托車?yán)洗蟮臐?jì)南輕騎卻首先出現(xiàn)虧損，為什么?看來(lái)，輕騎之?dāng)∵€有更深層次的內(nèi)在原因。
僵化的公司管理
說(shuō)到輕騎，就不能不提到張家?guī)X。張家?guī)X可謂輕騎集團(tuán)的“教父”。1980年代中后期，在張家?guī)X的領(lǐng)導(dǎo)下輕騎開(kāi)始崛起，經(jīng)過(guò)幾年拼搏從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的國(guó)營(yíng)小廠迅速成為享譽(yù)大江南北的大型國(guó)有企業(yè)。接著，張家?guī)X做出的一系列重要超前的決策更是為輕騎騰飛增加了無(wú)窮動(dòng)力。1980年代末期的大購(gòu)并，不僅解脫了輕騎的困境，而且把公司塑造成為朝氣勃勃的成長(zhǎng)性企業(yè);張家?guī)X開(kāi)創(chuàng)的全員銷售模式，則把輕騎送上了摩托車行業(yè)老大的地位;1994年，濟(jì)南輕騎成功上市，創(chuàng)下了山東和摩托車行業(yè)上市第一家的紀(jì)錄。
成功固然為企業(yè)贏得了生存的權(quán)利，但是伴隨著成功，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)頭人的“行為慣性”也日益根深蒂固，成功為張家?guī)X贏得了無(wú)尚的榮譽(yù)、尊重甚至追隨，但也使張家?guī)X更加相信自己的感覺(jué)和判斷，其負(fù)面影響逐漸顯現(xiàn)。環(huán)境變化了，早些靈驗(yàn)的策略、秘訣、手法也可能成為損害企業(yè)發(fā)展的障礙，照理企業(yè)應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)、揚(yáng)棄創(chuàng)新，但是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)下的“行為慣性”卻很可能阻礙創(chuàng)新的發(fā)生，使得老傳統(tǒng)依然大行其道。
(一)全員銷售之痛
全員銷售是張家?guī)X力倡的銷售模式，也是輕騎崛起山東的一大利器。1980年代末期中國(guó)的摩托車市場(chǎng)還處于蠻荒時(shí)代，剛剛蘇醒的市場(chǎng)對(duì)商品充滿了饑渴，對(duì)摩托車這種輕便的交通工具幾乎是來(lái)多少吃多少。面對(duì)著如此強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求，更為了搶在他人之前占領(lǐng)市場(chǎng)，“多、快”生產(chǎn)、銷售摩托車就成了輕騎的必選策略。因此，張家?guī)X鼓勵(lì)(甚至可以說(shuō)強(qiáng)制)設(shè)立直銷點(diǎn)，不僅各銷售分公司要設(shè)立，而且各分廠、各部室也要設(shè)立。張家?guī)X創(chuàng)立了一套獨(dú)具輕騎特色的“三三制”銷售服務(wù)體系,即在輕騎產(chǎn)品的銷售額中,輕騎銷售分公司、銷售大戶、配套體系銷售各占三分之一。其中銷售渠道之一就是配套銷售體系，但是大多數(shù)配件廠家并無(wú)摩托車經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，考慮到銷售所花費(fèi)的成本與時(shí)間，還不如在濟(jì)南就地倒賣給摩托車經(jīng)銷商或輕騎下屬銷售分公司，這樣的配套銷售對(duì)配件廠家來(lái)說(shuō)無(wú)異于在貨款回收過(guò)程中對(duì)輕騎的一次讓利。這個(gè)“三三制”體系，責(zé)任界定不清是最大的弊端，輕騎集團(tuán)并沒(méi)有對(duì)相關(guān)各方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的銷售和服務(wù)任務(wù)做出明確界定，只是以銷售最大化為原則。此外，輕騎集團(tuán)沒(méi)有對(duì)異地銷售公司進(jìn)行獨(dú)立核算，這樣異地銷售公司的業(yè)績(jī)與資產(chǎn)負(fù)債狀況就與集團(tuán)沒(méi)有分離，加上分公司經(jīng)營(yíng)受到總公司政策的影響，導(dǎo)致分公司發(fā)生虧損時(shí)責(zé)任無(wú)法明確。高增長(zhǎng)掩蓋了這些問(wèn)題，但是粗放必然導(dǎo)致精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)的失敗。
隨著蠻荒時(shí)代的結(jié)束、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及輕騎集團(tuán)下屬?gòu)S家的膨脹，“分頭尋食”的全員銷售模式逐漸顯露出弊病來(lái)。為了各自分廠、部門的利益，輕騎集團(tuán)內(nèi)部紛爭(zhēng)日起，同掛輕騎牌子的幾個(gè)廠家會(huì)為爭(zhēng)一個(gè)客戶而大打價(jià)格戰(zhàn)，尤其在那些購(gòu)買力比較強(qiáng)勁的發(fā)達(dá)地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化，這不僅減少了集團(tuán)的利潤(rùn)，還嚴(yán)重?fù)p害了輕騎摩托車的形象, 到1996年年底，平均每個(gè)銷售分公司的虧損達(dá)到一百萬(wàn)元以上，虧損最嚴(yán)重的將近一千萬(wàn)元。更為嚴(yán)重的是，“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”，內(nèi)部紛爭(zhēng)為咄咄逼人的后來(lái)者提供了可乘之機(jī)。于是，為了解決內(nèi)部紛爭(zhēng)，大量的人力、精力耗費(fèi)在你我之間錙銖必較的爭(zhēng)吵之中，結(jié)果往往是“臉紅耳赤、無(wú)功而返”。與銷售掛鉤的利益以及衍生的權(quán)利，決定了溝通永遠(yuǎn)是一個(gè)難解的題。輕騎集團(tuán)差不多每?jī)蓚€(gè)月就要召開(kāi)一次銷售會(huì)議，而且近一半會(huì)議時(shí)間讓那些銷售一線的經(jīng)理們反映各種困難或總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通常的是由銷售經(jīng)理分組討論，并把討論的結(jié)果匯總給總裁，然后由總裁給予解答。然而個(gè)人訴的苦本身就存在相互沖突，解決了這個(gè)就會(huì)影響另外一個(gè)，因此到頭來(lái)領(lǐng)導(dǎo)只能“支支吾吾”不了了之。而且溝通是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不只是總裁和大家對(duì)對(duì)話那樣簡(jiǎn)單，問(wèn)題并不是大家明白了就可以了。完善的溝通體系不僅要有一個(gè)健全的體制，更需要有一個(gè)行之有效的信息通路設(shè)計(jì)來(lái)保障信息的有序流動(dòng)。
全員銷售還衍生了一個(gè)嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)，即銷售人員為業(yè)績(jī)損公利己的機(jī)會(huì)主義行為。按理，摩托車的銷售額應(yīng)當(dāng)與各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)水平相適應(yīng)，并且保持相對(duì)穩(wěn)定。然而就在1992年輕騎集團(tuán)異地法人銷售網(wǎng)形成之日，就出現(xiàn)了個(gè)別銷售公司業(yè)績(jī)特別突出的現(xiàn)象，而這些銷售公司幾乎都處于偏遠(yuǎn)地區(qū)。另外，這些公司的銷售業(yè)績(jī)極不穩(wěn)定，各月份之間的銷售情況極不平衡。事實(shí)上，這是銷售人員套取集團(tuán)的優(yōu)惠政策，然后平價(jià)倒賣，甚至有的銷售經(jīng)理為了保住職位或買成績(jī)而賠錢倒賣。購(gòu)銷倒掛進(jìn)一步造成了輕騎產(chǎn)品價(jià)格的混亂，由于價(jià)格混亂各銷售分公司又不得不低價(jià)掛虧銷售，導(dǎo)致惡性循環(huán)的發(fā)生。
(二)多元化之?dāng)?br /> 1984年開(kāi)始，張家?guī)X來(lái)到輕騎走馬上任，此時(shí)的輕騎就像一葉扁舟苦苦掙扎在急風(fēng)暴雨之中。為了挽救輕騎，張家?guī)X確定了收購(gòu)兼并的策略，輕騎先后合并了濟(jì)南歷城八一農(nóng)機(jī)修造廠、濟(jì)南縫紉機(jī)零件廠、濟(jì)南花崗石廠、手帕廠、燈頭廠、酶制劑廠等十多家企業(yè)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張，然后以摩托車這一市場(chǎng)前景廣闊的產(chǎn)品為核心進(jìn)行資源的改造、重組和整合，最終形成了包括總裝、發(fā)動(dòng)機(jī)、磁電機(jī)、模具、機(jī)械、發(fā)泡等系列產(chǎn)品在內(nèi)的配套體系。進(jìn)入“八五”，輕騎集團(tuán)的圍繞著做大摩托車行業(yè)，依托自有技術(shù)、人才，進(jìn)行了更深層次的并購(gòu)重組，資本運(yùn)作的中心開(kāi)始由收容“殘兵敗將”轉(zhuǎn)向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。日照軍工企業(yè)裕華機(jī)器廠、平度宏大機(jī)電總廠、曲阜活塞廠、貴州動(dòng)力機(jī)械廠、湖北揚(yáng)子江摩托車制造公司等先后加盟輕騎。摩托車生產(chǎn)也由產(chǎn)地銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)殇N地產(chǎn)模式。這一系列購(gòu)并促成了濟(jì)南輕騎的成功。
在摩托車行業(yè)的成功極大刺激了張家?guī)X做大企業(yè)的欲望，濟(jì)南輕騎上市成功更是為規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝擞土希袠I(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致摩托車行業(yè)利潤(rùn)率的下降則加快了輕騎集團(tuán)的多元化步伐。自1995年開(kāi)始，輕騎集團(tuán)提出了“以摩托車為核心，以汽車、信息產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)，發(fā)展一、二、三產(chǎn)業(yè)，形成跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制”的大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，做大，最便捷的途徑就是收購(gòu)兼并。“東方不亮西方亮”，于是短短數(shù)年輕騎集團(tuán)上攬高科技行業(yè)下探傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，在摩托車行業(yè)的擴(kuò)張更是雄心勃勃。1996-1997年，合肥自行車廠、湖北揚(yáng)子江汽車制造廠和貴州動(dòng)力機(jī)械廠悉數(shù)收入囊中，廣東湛江和汕尾、海南瓊海、上海松江、河北石家莊、江蘇常州等地摩托車生產(chǎn)基地相繼創(chuàng)立，東聯(lián)日本鈴木公司、西合意大利艾得勒公司興建合資摩托車生產(chǎn)企業(yè)，其坐擁摩托車行業(yè)老大、進(jìn)軍汽車行業(yè)的野心，昭然若現(xiàn);不久，瓊海藥并入輕騎版圖，濟(jì)南玉泉深信大酒店改姓輕騎;接收海南儋州農(nóng)場(chǎng)強(qiáng)化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè);開(kāi)工興建青島工業(yè)園區(qū)，改造日照工業(yè)園區(qū)、興建乳山工業(yè)園區(qū);聯(lián)合山東金卡企業(yè)組建明天信息集團(tuán)……
最鼎盛時(shí)期，輕騎集團(tuán)擁有全資企業(yè)37個(gè)，中外合資公司16個(gè)，國(guó)內(nèi)合資公司18個(gè)，4個(gè)海外加工廠，16個(gè)海外公司等，子子孫孫公司近百家，涉及摩托車、汽車、自行車、手表、信息、房地產(chǎn)、廣告、制藥、農(nóng)業(yè)、旅游、餐飲服務(wù)等各個(gè)行業(yè)。何等氣魄，一個(gè)龐大的輕騎帝國(guó)!
但是，規(guī)模大不等于實(shí)力強(qiáng)，尤其匆忙下進(jìn)行的擴(kuò)張。多元化下的成長(zhǎng)，不僅需要良好的機(jī)遇，更需要企業(yè)擁有剩余的資源以及核心整合能力。機(jī)會(huì)的確是天賜良機(jī)，只是剩余的資源和核心整合能力這兩項(xiàng)關(guān)鍵成功因素，輕騎集團(tuán)都未能做好。“東方不亮西方亮”，到后來(lái)竟成了東方不敗西方敗。信息產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、藥業(yè)和汽車業(yè)，雖然前景光明，可是輕騎集團(tuán)卻不擁有自己的核心人力資源和技術(shù)資源，加上對(duì)購(gòu)并對(duì)象考察的粗糙、對(duì)其造血功能研究的缺乏、對(duì)擴(kuò)張后資金管理準(zhǔn)備的不足，注定了信息、制藥和房地產(chǎn)行業(yè)輕騎集團(tuán)只搭戲臺(tái)不唱戲，也注定了這些巨額鮮活資產(chǎn)沉淀不起，甚至成為輕騎集團(tuán)發(fā)展的絆腳石。事后，這些新興業(yè)務(wù)不僅沒(méi)有產(chǎn)生利潤(rùn)，還像黑洞一樣將輕騎的流動(dòng)資金吸進(jìn)去不再轉(zhuǎn)動(dòng)。很快，這些新興業(yè)務(wù)全面虧損，因缺乏資金大批子公司被關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、破，從高峰期的近百家調(diào)整到目前不足40家，3萬(wàn)多名員工也下崗分流了三分之二。
一線希望
客觀的說(shuō)，濟(jì)南輕騎的主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力依然很強(qiáng)，2002年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)6億多元、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)超過(guò)3000萬(wàn)元，輕騎鈴木、輕騎木蘭和輕騎農(nóng)用車等業(yè)務(wù)仍然占據(jù)著相當(dāng)市場(chǎng)份額。2003年第一季度實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1.88億元、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)2420萬(wàn)元。此外，公司管理層也發(fā)生了重大變動(dòng)，2003年5月濟(jì)南市政府派出了在力諾重組濟(jì)南藥業(yè)、藍(lán)星整合濟(jì)南化工中立下戰(zhàn)功的王利民，到輕騎集團(tuán)任黨委書記、副董事長(zhǎng)，7月王利民接任董事長(zhǎng)職務(wù)。
此時(shí)又開(kāi)始露出了一線曙光，2003年上半年摩托車產(chǎn)銷13.7萬(wàn)輛，ST輕騎終于實(shí)現(xiàn)了盈利，雖然扣除向集團(tuán)收取的巨額資金占用費(fèi)之后依然虧損，但是畢竟讓人看到了一線希望。這一線希望能否帶來(lái)一片藍(lán)天，一切還只能等待時(shí)間的檢驗(yàn)了。
近年，濟(jì)南輕騎摩托車股份有限公司因巨虧34億并連續(xù)三年虧損，股票暫停交易。彈指間已是新的一年，雖然一通東挪西湊、變賣家產(chǎn)償付債務(wù)，但傳言中的重組卻遲遲難產(chǎn)，這個(gè)曾經(jīng)無(wú)限風(fēng)光的中國(guó)摩托車業(yè)先驅(qū)，可以說(shuō)已經(jīng)雨打風(fēng)吹去也!
樹倒議論飛，人死嘈雜起。眾多指責(zé)之中母子連體成了輕騎凋零的罪魁禍?zhǔn)祝鳂I(yè)失色、擴(kuò)張失度、資金失控……無(wú)不根源于母子連體衍生的公司治理失范。這顯然打錯(cuò)了板子，因?yàn)檩p騎集團(tuán)對(duì)濟(jì)南輕騎的占款并不是流入個(gè)人腰包，而是用于輕騎集團(tuán)的發(fā)展，即使輕騎集團(tuán)整體上市切掉連體的困擾，從輕騎發(fā)展歷程看由輝煌走上凋零依然無(wú)可避免。而且母子框架下由集團(tuán)控制的國(guó)有上市公司也不是獨(dú)輕騎一家，海爾是這樣，海信也是這樣，康佳、長(zhǎng)虹無(wú)不是這樣，母子連體的它們依然取得了驕人業(yè)績(jī)。母子連體不是主因，關(guān)鍵還是企業(yè)自身的原因。
從1994年濟(jì)南輕騎上市那一天起，濟(jì)南輕騎與輕騎集團(tuán)一直是一套班子兩塊牌子，雖然濟(jì)南輕騎的總經(jīng)理?yè)Q了一茬又一茬，董事長(zhǎng)也從張家?guī)X、楊仁發(fā)到王利民換了一屆又一屆,可是經(jīng)營(yíng)管理層依然是同一撥人，唯一不同的只是此時(shí)你走上了前臺(tái)、彼時(shí)我走下了前臺(tái)，起作用的依然是那些穩(wěn)定的人群。濟(jì)南輕騎無(wú)非是為整個(gè)輕騎集團(tuán)融資、充當(dāng)摩托車組裝車間，而摩托車的研發(fā)、原材料的供應(yīng)和產(chǎn)品銷售則由輕騎集團(tuán)及其子公司完成。因此，濟(jì)南輕騎的興衰也就是輕騎集團(tuán)的興衰，反思濟(jì)南輕騎的失敗也就是反思輕騎集團(tuán)的失敗。
失衡的資金管理
曾經(jīng)，高水平的資本運(yùn)作把輕騎集團(tuán)帶上了高速發(fā)展的軌道，1993年以來(lái)輕騎不僅從A股和B股市場(chǎng)融入大量資金，雄厚的資本市場(chǎng)背景招引銀行紛至沓來(lái)，張家?guī)X一手創(chuàng)建的“三三制”銷售創(chuàng)新更是讓經(jīng)銷商和供貨商為輕騎提供無(wú)償?shù)男庞谩５牵S著擴(kuò)張速度的加快、戰(zhàn)線的拉長(zhǎng)，輕騎集團(tuán)的資金鏈日益繃緊。從1999年開(kāi)始，濟(jì)南輕騎債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐漸增加，償債能力惡化(如表所示)，不僅正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流難以支撐流動(dòng)負(fù)債，而且資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)出現(xiàn)惡化。致命的是，多元化戰(zhàn)略下新進(jìn)的項(xiàng)目不僅占用了輕騎集團(tuán)大量寶貴的流動(dòng)資金，而且發(fā)生了全面持續(xù)的虧損，最終輕騎集團(tuán)陷入嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)。
一方面，“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”不優(yōu)質(zhì)，難以持續(xù)產(chǎn)生穩(wěn)定的現(xiàn)金流。輕騎集團(tuán)所謂的“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)”，如新大洲股權(quán)、瓊海藥股權(quán)，集團(tuán)投資的輕騎鈴木、青島輕騎等合資企業(yè)的股權(quán)、淄博輕騎汽車廠的股權(quán)不是被法院質(zhì)押，就是被凍結(jié);集團(tuán)銀行賬上現(xiàn)金分毫難留，只要有一毛錢的現(xiàn)金，馬上就被劃走;投資4億元建成的青島輕騎工業(yè)園，50%來(lái)自集團(tuán)核心企業(yè)職工集資，職工討債連連。另一方面，大量購(gòu)并企業(yè)卻需要輕騎付出資金。為節(jié)約資金，輕騎主要采取了承債購(gòu)并方式，一些企業(yè)剛收購(gòu)過(guò)來(lái)就冒出大量債務(wù)訴訟;因?yàn)橘Y金短缺，一些企業(yè)收購(gòu)過(guò)來(lái)后就沒(méi)正式開(kāi)工過(guò)。大量的資金因沉淀在這些收購(gòu)企業(yè)上，使整個(gè)集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重困難。此外，相比同行上市公司，過(guò)慢的應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)和過(guò)長(zhǎng)的營(yíng)業(yè)周期，也嚴(yán)重?fù)p害了濟(jì)南輕騎的資金流動(dòng)性，如表2所示。
跨入世界500強(qiáng)行列，一直是輕騎矢志未改的追求。盡管1997年集團(tuán)被迫清理購(gòu)并項(xiàng)目，但是求大的念頭依然沒(méi)有改變，相反，“規(guī)模大影響大，談判能力也大”成為集團(tuán)的小九九，盲目的多元化擴(kuò)張最終把輕騎推進(jìn)了資金黑洞。
惡化的行業(yè)生態(tài)
摩托車行業(yè)曾經(jīng)有過(guò)一段輝煌的時(shí)期。從20世紀(jì)80年代的4.5萬(wàn)輛到1993年，中國(guó)摩托車業(yè)僅用了10年就一舉超過(guò)日本成為世界產(chǎn)量第一，當(dāng)時(shí)一輛六七千元的摩托車可以賺到3000多元毛利，但是這種幸福時(shí)光只持續(xù)了兩年左右。1995年，摩托車行業(yè)開(kāi)始陷入“產(chǎn)銷增加，利潤(rùn)下降”怪圈，全行業(yè)利潤(rùn)一路下滑：1995年22億、1996年16億、1997年8.7億、1998年8.2億、1999年4.7億。同時(shí)，不惜一切擠進(jìn)圍城的小廠靠仿冒、拼裝和套牌過(guò)日子，而那些實(shí)現(xiàn)規(guī)模的大企業(yè)卻依然未能在研發(fā)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面掌握核心技術(shù)。結(jié)果是大小企業(yè)之間、正規(guī)軍與游擊隊(duì)之間拉不開(kāi)差距、假冒猖獗、地方保護(hù)主義嚴(yán)重，行業(yè)集中度不升反降，行業(yè)生態(tài)日益惡化。
國(guó)內(nèi)不如意，外面的世界也不再精彩。
海外市場(chǎng)，特別是中國(guó)外銷基地東南亞，隨著日方采取強(qiáng)勁的反擊策略，中方價(jià)格優(yōu)勢(shì)逐漸被蠶食，日方通過(guò)采購(gòu)便宜的零部件，也拿出了價(jià)格便宜的“日本牌”，加之品牌、質(zhì)量以及售后服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，日本摩托車迅速收復(fù)失地。入世以后，日本企業(yè)開(kāi)始將戰(zhàn)火燒到了中國(guó)大本營(yíng)，一方面憑借資本、技術(shù)優(yōu)勢(shì)大量購(gòu)并有競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)企業(yè);另一方面利用中國(guó)零部件體系降低生產(chǎn)成本，雙管齊下?lián)寠Z中國(guó)摩托車市場(chǎng)份額。中國(guó)摩托車企業(yè)的日子更加難熬了。
面對(duì)國(guó)外巨頭、國(guó)內(nèi)散兵的雙重?cái)D壓，濟(jì)南輕騎的處境日益困窘。經(jīng)歷了1990年代的輝煌之后，2000年濟(jì)南輕騎出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)危機(jī)，首次爆出了巨額虧損，接著2001、2002年業(yè)績(jī)一瀉千里。雖然摩托車整體行業(yè)生態(tài)日益惡化，但近幾年毛利率始終在10%左右，而作為國(guó)內(nèi)摩托車?yán)洗蟮臐?jì)南輕騎卻首先出現(xiàn)虧損，為什么?看來(lái)，輕騎之?dāng)∵€有更深層次的內(nèi)在原因。
僵化的公司管理
說(shuō)到輕騎，就不能不提到張家?guī)X。張家?guī)X可謂輕騎集團(tuán)的“教父”。1980年代中后期，在張家?guī)X的領(lǐng)導(dǎo)下輕騎開(kāi)始崛起，經(jīng)過(guò)幾年拼搏從一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的國(guó)營(yíng)小廠迅速成為享譽(yù)大江南北的大型國(guó)有企業(yè)。接著，張家?guī)X做出的一系列重要超前的決策更是為輕騎騰飛增加了無(wú)窮動(dòng)力。1980年代末期的大購(gòu)并，不僅解脫了輕騎的困境，而且把公司塑造成為朝氣勃勃的成長(zhǎng)性企業(yè);張家?guī)X開(kāi)創(chuàng)的全員銷售模式，則把輕騎送上了摩托車行業(yè)老大的地位;1994年，濟(jì)南輕騎成功上市，創(chuàng)下了山東和摩托車行業(yè)上市第一家的紀(jì)錄。
成功固然為企業(yè)贏得了生存的權(quán)利，但是伴隨著成功，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)頭人的“行為慣性”也日益根深蒂固，成功為張家?guī)X贏得了無(wú)尚的榮譽(yù)、尊重甚至追隨，但也使張家?guī)X更加相信自己的感覺(jué)和判斷，其負(fù)面影響逐漸顯現(xiàn)。環(huán)境變化了，早些靈驗(yàn)的策略、秘訣、手法也可能成為損害企業(yè)發(fā)展的障礙，照理企業(yè)應(yīng)當(dāng)與時(shí)俱進(jìn)、揚(yáng)棄創(chuàng)新，但是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)下的“行為慣性”卻很可能阻礙創(chuàng)新的發(fā)生，使得老傳統(tǒng)依然大行其道。
(一)全員銷售之痛
全員銷售是張家?guī)X力倡的銷售模式，也是輕騎崛起山東的一大利器。1980年代末期中國(guó)的摩托車市場(chǎng)還處于蠻荒時(shí)代，剛剛蘇醒的市場(chǎng)對(duì)商品充滿了饑渴，對(duì)摩托車這種輕便的交通工具幾乎是來(lái)多少吃多少。面對(duì)著如此強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求，更為了搶在他人之前占領(lǐng)市場(chǎng)，“多、快”生產(chǎn)、銷售摩托車就成了輕騎的必選策略。因此，張家?guī)X鼓勵(lì)(甚至可以說(shuō)強(qiáng)制)設(shè)立直銷點(diǎn)，不僅各銷售分公司要設(shè)立，而且各分廠、各部室也要設(shè)立。張家?guī)X創(chuàng)立了一套獨(dú)具輕騎特色的“三三制”銷售服務(wù)體系,即在輕騎產(chǎn)品的銷售額中,輕騎銷售分公司、銷售大戶、配套體系銷售各占三分之一。其中銷售渠道之一就是配套銷售體系，但是大多數(shù)配件廠家并無(wú)摩托車經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，考慮到銷售所花費(fèi)的成本與時(shí)間，還不如在濟(jì)南就地倒賣給摩托車經(jīng)銷商或輕騎下屬銷售分公司，這樣的配套銷售對(duì)配件廠家來(lái)說(shuō)無(wú)異于在貨款回收過(guò)程中對(duì)輕騎的一次讓利。這個(gè)“三三制”體系，責(zé)任界定不清是最大的弊端，輕騎集團(tuán)并沒(méi)有對(duì)相關(guān)各方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的銷售和服務(wù)任務(wù)做出明確界定，只是以銷售最大化為原則。此外，輕騎集團(tuán)沒(méi)有對(duì)異地銷售公司進(jìn)行獨(dú)立核算，這樣異地銷售公司的業(yè)績(jī)與資產(chǎn)負(fù)債狀況就與集團(tuán)沒(méi)有分離，加上分公司經(jīng)營(yíng)受到總公司政策的影響，導(dǎo)致分公司發(fā)生虧損時(shí)責(zé)任無(wú)法明確。高增長(zhǎng)掩蓋了這些問(wèn)題，但是粗放必然導(dǎo)致精細(xì)化競(jìng)爭(zhēng)的失敗。
隨著蠻荒時(shí)代的結(jié)束、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及輕騎集團(tuán)下屬?gòu)S家的膨脹，“分頭尋食”的全員銷售模式逐漸顯露出弊病來(lái)。為了各自分廠、部門的利益，輕騎集團(tuán)內(nèi)部紛爭(zhēng)日起，同掛輕騎牌子的幾個(gè)廠家會(huì)為爭(zhēng)一個(gè)客戶而大打價(jià)格戰(zhàn)，尤其在那些購(gòu)買力比較強(qiáng)勁的發(fā)達(dá)地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化，這不僅減少了集團(tuán)的利潤(rùn)，還嚴(yán)重?fù)p害了輕騎摩托車的形象, 到1996年年底，平均每個(gè)銷售分公司的虧損達(dá)到一百萬(wàn)元以上，虧損最嚴(yán)重的將近一千萬(wàn)元。更為嚴(yán)重的是，“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”，內(nèi)部紛爭(zhēng)為咄咄逼人的后來(lái)者提供了可乘之機(jī)。于是，為了解決內(nèi)部紛爭(zhēng)，大量的人力、精力耗費(fèi)在你我之間錙銖必較的爭(zhēng)吵之中，結(jié)果往往是“臉紅耳赤、無(wú)功而返”。與銷售掛鉤的利益以及衍生的權(quán)利，決定了溝通永遠(yuǎn)是一個(gè)難解的題。輕騎集團(tuán)差不多每?jī)蓚€(gè)月就要召開(kāi)一次銷售會(huì)議，而且近一半會(huì)議時(shí)間讓那些銷售一線的經(jīng)理們反映各種困難或總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通常的是由銷售經(jīng)理分組討論，并把討論的結(jié)果匯總給總裁，然后由總裁給予解答。然而個(gè)人訴的苦本身就存在相互沖突，解決了這個(gè)就會(huì)影響另外一個(gè)，因此到頭來(lái)領(lǐng)導(dǎo)只能“支支吾吾”不了了之。而且溝通是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不只是總裁和大家對(duì)對(duì)話那樣簡(jiǎn)單，問(wèn)題并不是大家明白了就可以了。完善的溝通體系不僅要有一個(gè)健全的體制，更需要有一個(gè)行之有效的信息通路設(shè)計(jì)來(lái)保障信息的有序流動(dòng)。
全員銷售還衍生了一個(gè)嚴(yán)重的道德風(fēng)險(xiǎn)，即銷售人員為業(yè)績(jī)損公利己的機(jī)會(huì)主義行為。按理，摩托車的銷售額應(yīng)當(dāng)與各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)水平相適應(yīng)，并且保持相對(duì)穩(wěn)定。然而就在1992年輕騎集團(tuán)異地法人銷售網(wǎng)形成之日，就出現(xiàn)了個(gè)別銷售公司業(yè)績(jī)特別突出的現(xiàn)象，而這些銷售公司幾乎都處于偏遠(yuǎn)地區(qū)。另外，這些公司的銷售業(yè)績(jī)極不穩(wěn)定，各月份之間的銷售情況極不平衡。事實(shí)上，這是銷售人員套取集團(tuán)的優(yōu)惠政策，然后平價(jià)倒賣，甚至有的銷售經(jīng)理為了保住職位或買成績(jī)而賠錢倒賣。購(gòu)銷倒掛進(jìn)一步造成了輕騎產(chǎn)品價(jià)格的混亂，由于價(jià)格混亂各銷售分公司又不得不低價(jià)掛虧銷售，導(dǎo)致惡性循環(huán)的發(fā)生。
(二)多元化之?dāng)?br /> 1984年開(kāi)始，張家?guī)X來(lái)到輕騎走馬上任，此時(shí)的輕騎就像一葉扁舟苦苦掙扎在急風(fēng)暴雨之中。為了挽救輕騎，張家?guī)X確定了收購(gòu)兼并的策略，輕騎先后合并了濟(jì)南歷城八一農(nóng)機(jī)修造廠、濟(jì)南縫紉機(jī)零件廠、濟(jì)南花崗石廠、手帕廠、燈頭廠、酶制劑廠等十多家企業(yè)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張，然后以摩托車這一市場(chǎng)前景廣闊的產(chǎn)品為核心進(jìn)行資源的改造、重組和整合，最終形成了包括總裝、發(fā)動(dòng)機(jī)、磁電機(jī)、模具、機(jī)械、發(fā)泡等系列產(chǎn)品在內(nèi)的配套體系。進(jìn)入“八五”，輕騎集團(tuán)的圍繞著做大摩托車行業(yè)，依托自有技術(shù)、人才，進(jìn)行了更深層次的并購(gòu)重組，資本運(yùn)作的中心開(kāi)始由收容“殘兵敗將”轉(zhuǎn)向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。日照軍工企業(yè)裕華機(jī)器廠、平度宏大機(jī)電總廠、曲阜活塞廠、貴州動(dòng)力機(jī)械廠、湖北揚(yáng)子江摩托車制造公司等先后加盟輕騎。摩托車生產(chǎn)也由產(chǎn)地銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)殇N地產(chǎn)模式。這一系列購(gòu)并促成了濟(jì)南輕騎的成功。
在摩托車行業(yè)的成功極大刺激了張家?guī)X做大企業(yè)的欲望，濟(jì)南輕騎上市成功更是為規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝擞土希袠I(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致摩托車行業(yè)利潤(rùn)率的下降則加快了輕騎集團(tuán)的多元化步伐。自1995年開(kāi)始，輕騎集團(tuán)提出了“以摩托車為核心，以汽車、信息產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)，發(fā)展一、二、三產(chǎn)業(yè)，形成跨國(guó)、跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制”的大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，做大，最便捷的途徑就是收購(gòu)兼并。“東方不亮西方亮”，于是短短數(shù)年輕騎集團(tuán)上攬高科技行業(yè)下探傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，在摩托車行業(yè)的擴(kuò)張更是雄心勃勃。1996-1997年，合肥自行車廠、湖北揚(yáng)子江汽車制造廠和貴州動(dòng)力機(jī)械廠悉數(shù)收入囊中，廣東湛江和汕尾、海南瓊海、上海松江、河北石家莊、江蘇常州等地摩托車生產(chǎn)基地相繼創(chuàng)立，東聯(lián)日本鈴木公司、西合意大利艾得勒公司興建合資摩托車生產(chǎn)企業(yè)，其坐擁摩托車行業(yè)老大、進(jìn)軍汽車行業(yè)的野心，昭然若現(xiàn);不久，瓊海藥并入輕騎版圖，濟(jì)南玉泉深信大酒店改姓輕騎;接收海南儋州農(nóng)場(chǎng)強(qiáng)化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè);開(kāi)工興建青島工業(yè)園區(qū)，改造日照工業(yè)園區(qū)、興建乳山工業(yè)園區(qū);聯(lián)合山東金卡企業(yè)組建明天信息集團(tuán)……
最鼎盛時(shí)期，輕騎集團(tuán)擁有全資企業(yè)37個(gè)，中外合資公司16個(gè)，國(guó)內(nèi)合資公司18個(gè)，4個(gè)海外加工廠，16個(gè)海外公司等，子子孫孫公司近百家，涉及摩托車、汽車、自行車、手表、信息、房地產(chǎn)、廣告、制藥、農(nóng)業(yè)、旅游、餐飲服務(wù)等各個(gè)行業(yè)。何等氣魄，一個(gè)龐大的輕騎帝國(guó)!
但是，規(guī)模大不等于實(shí)力強(qiáng)，尤其匆忙下進(jìn)行的擴(kuò)張。多元化下的成長(zhǎng)，不僅需要良好的機(jī)遇，更需要企業(yè)擁有剩余的資源以及核心整合能力。機(jī)會(huì)的確是天賜良機(jī)，只是剩余的資源和核心整合能力這兩項(xiàng)關(guān)鍵成功因素，輕騎集團(tuán)都未能做好。“東方不亮西方亮”，到后來(lái)竟成了東方不敗西方敗。信息產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、藥業(yè)和汽車業(yè)，雖然前景光明，可是輕騎集團(tuán)卻不擁有自己的核心人力資源和技術(shù)資源，加上對(duì)購(gòu)并對(duì)象考察的粗糙、對(duì)其造血功能研究的缺乏、對(duì)擴(kuò)張后資金管理準(zhǔn)備的不足，注定了信息、制藥和房地產(chǎn)行業(yè)輕騎集團(tuán)只搭戲臺(tái)不唱戲，也注定了這些巨額鮮活資產(chǎn)沉淀不起，甚至成為輕騎集團(tuán)發(fā)展的絆腳石。事后，這些新興業(yè)務(wù)不僅沒(méi)有產(chǎn)生利潤(rùn)，還像黑洞一樣將輕騎的流動(dòng)資金吸進(jìn)去不再轉(zhuǎn)動(dòng)。很快，這些新興業(yè)務(wù)全面虧損，因缺乏資金大批子公司被關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、破，從高峰期的近百家調(diào)整到目前不足40家，3萬(wàn)多名員工也下崗分流了三分之二。
一線希望
客觀的說(shuō)，濟(jì)南輕騎的主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力依然很強(qiáng)，2002年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)6億多元、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)超過(guò)3000萬(wàn)元，輕騎鈴木、輕騎木蘭和輕騎農(nóng)用車等業(yè)務(wù)仍然占據(jù)著相當(dāng)市場(chǎng)份額。2003年第一季度實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1.88億元、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)2420萬(wàn)元。此外，公司管理層也發(fā)生了重大變動(dòng)，2003年5月濟(jì)南市政府派出了在力諾重組濟(jì)南藥業(yè)、藍(lán)星整合濟(jì)南化工中立下戰(zhàn)功的王利民，到輕騎集團(tuán)任黨委書記、副董事長(zhǎng)，7月王利民接任董事長(zhǎng)職務(wù)。
此時(shí)又開(kāi)始露出了一線曙光，2003年上半年摩托車產(chǎn)銷13.7萬(wàn)輛，ST輕騎終于實(shí)現(xiàn)了盈利，雖然扣除向集團(tuán)收取的巨額資金占用費(fèi)之后依然虧損，但是畢竟讓人看到了一線希望。這一線希望能否帶來(lái)一片藍(lán)天，一切還只能等待時(shí)間的檢驗(yàn)了。
