價值體系的破壞與跨越
2014年6月14日，沃頓商學院全球論壇在北京召開的第二天，海爾集團首席執行官張瑞敏以嘉賓身份邁步走上講臺，發表了一次日后引起巨大反響的演講。
沃頓商學院是較早關注海爾變革的全球知名商學院之一，其教授馬歇爾·邁耶（Marshall Mayer）曾多次到海爾調研，是張瑞敏多年的相識。邁耶本人也對海爾這幾年持續的組織變革給予了充分的肯定。他認為，海爾的變革是將企業內部的靜態契約 關系動態化，改變了西方經濟學理論中的委托／代理關系。在海爾，每一個人的業績以市場為最終的衡量效果，從而規避了由于傳統契約機制帶來的博弈關系。
不過邁耶坦率地承認，他的研究跟不上海爾發展的速度。“對突然進入這個文化環境的某個人來說，這里最令人驚奇的一件事是組織創新的發生速度。在每個周六 早晨高管層開會的時候，組織圖幾乎都會發生變化。我總是抓不住要領。墨跡還沒干，就出來第2版、第3版、第4版了。這也是中國管理程序的特性。這讓我們進 行大家熟知的研究——西方學者熟知的研究——有些困難，因為我們想得到數據，我們想得到‘硬’數據，想看到確切的事實。可在中國，這些事實始終處在變化之 中，因為所有的事情都是試驗性的。這是個高度分散化的系統。如果你運氣不錯，你會獲得第一近似值（first approximation）。”
其實邁耶上面有句話說錯了。海爾組織創新的迭代速度并非中國管理程序的特性。可以毫不夸張地說，絕大多數中國公司都沒有實行海爾式的激進變革。張瑞敏在沃頓全球論壇的演講中，除了闡述海爾目前變革的邏輯之外，更多的是在公開傳達自己的危機意識。
2010年4月，一家叫小米科技的公司在北京注冊成立，共有7位創始人，其中的領頭者是雷軍。這家公司從深度定制安卓系統開始，針對刷機愛好者推出了 MIUI操作系統。此時，小米并沒有多少公眾知名度。2011年秋季，小米在MIUI系統相對成熟的情況下，推出了小米手機“米1”。這款“為發燒而生” 的手機打入了一個當時略顯尷尬的價格區間：2 000元。瞬間，小米手機就因為系統流暢性和對用戶習慣的精準把握，呈現出了蔓延之勢。
2012年，小米手機出貨量達到700多萬部。而隨著小米2S、小米3以及低價機紅米的推出，小米很快從具有小眾味道的“發燒機”變成了國民手機。2013年，小米手機出貨1 870萬部。2014年，則有可能高達6 000萬部。
僅僅4年時間，小米以純粹的互聯網公司之姿態殺入電子設備制造領域，來勢兇猛，讓幾乎所有的傳統制造業大佬不寒而栗。面對大門口的野蠻人，如今，在制造業聽到最多的一句話是：“如果小米來做我們的產品，會是什么樣子？”
小米平地崛起，究其原因，皆在于“互聯網”三字。小米是一種完全的輕資產模式，不同于傳統手機廠商，它沒有銷售渠道，沒有自己的工廠，其成功緣于用互聯 網技術對手機制造業的改造：一是戴爾模式的供應鏈管理，實現了零庫存，按需定制；二是類亞馬遜模式的渠道，降低了渠道成本；三是基于社會化媒體的“零費用 營銷”。小米為中國制造了一個經典的口水名詞：“互聯網思維”，被雷軍概括為“專注、極致、口碑、快”七字訣。因為小米，大家開始將所有具有互聯網元素的 傳統企業都稱之為“具備了互聯網思維”。
除了制造業，很多其他業界人士也都在討論互聯網如何顛覆傳統的一切，比如媒體，比如教育，比如醫療。在這種語境下，以互聯網之模式去解構傳統行業，就是生與死的界限。
哈佛商學院教授克雷頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）1997年的《創新者的窘境》 再次被人提及，甚至成為了金科玉律。創新者如何成為創新的永動機，這是擺在全球商業面前的一個永恒題目。在這道題目背后，是一種對命運的擔憂，對“隨時隨 地”被一股不明力量顛覆的焦慮，更是出于對自尊和榮耀的守衛。
尤其對于剛剛走過而立之年的中國商業來說，還沒有體會到基業長青的滋味，便要被互聯網的洪流所裹挾，在時代面前誠惶誠恐。用張瑞敏的話來說，企業要么自殺重生，要么他殺出局。沒有成功的企業，只有時代的企業。
這就是互聯網的本來力量，即速度的力量。這樣的速度被美國計算機教授T.G. 勒維斯（T.G. Lewis）稱之為“倍時速度”，它早已超越了摩爾定律的18個月周期論，而是強調了企業向用戶“學習”的速度，也就是“迭代”的頻率。當有一天，企業發 現自己逐漸落寞的時候，拋棄它的不是技術，而是每一個有名有姓的用戶。
勒維斯認為：“時間的計量與逆向經濟學（inverse economics）結合便產生了‘倍時’一說。‘倍時’是指某一產品、服務或者創意的市場翻一番所需要的時間，它通常與產品數量增加一倍所需要的時間一 致。謹記：學習常常發生在產品數量翻番之際。哈勃常數是用來推算宇宙不斷膨脹的速率的，同理，‘倍時’也能反映一個企業或產品如何快速地遵循某一曲線發 展。但與之不同的是，‘倍時’不是一個常數，它隨非線性主流曲線的變化而變化。”
也就是說，產品的價值和“倍時”成反比，市場份額如果無法在一個時間量度之內翻番，其價值幾乎為零。
在互聯網時代，市場份額是表象，速度才是真相，這個速度就是人的變化速度。并不是說人的速度是被技術更迭的速度帶起來的，而是說人天性中就有多變性，是 被技術勾引出來了。勒維斯主張追求終端速度。終端即是人，非摩擦經濟中的變化速度不是以技術來衡量，而是以人的周期來衡量。
也許這可以解釋小米的成功。它把一個本來冰冷、將用戶和企業隔離的流水線變得人格化。小米不斷收集用戶的反饋，并形成下一次系統升級的需求。“我們就是要給予發燒友參與產品改進的機會。”
雷軍曾經說，“小米每周更新四五十個甚至上百個功能，其中有1/3來源于米粉。蘋果的更新是一年一次，谷歌是一個季度發布一個版本，而小米則是一個星期 發布一個版本，風雨無阻”。強大的米粉軍團，是支撐小米迅速成長的主要動力。也是基于此，小米可以展開一系列互聯網服務，包括建設自己的銷售渠道，從而可 以大幅度降低產品成本。這背后其實是人為加快人的速度。
小米給傳統制造商帶來了兩個噩夢：召之即來的粉絲群，超出想象的低價。當傳統制造商還 在苦心孤詣地在產品利潤和銷售渠道上下功夫的時候，小米反其道而行之，將作為價值鏈末端的用戶前置，變成價值鏈的頂端。決定產品性能的不再是技術或者產品 本身，而是用戶。所謂終端的速度是人的速度，正合此意。
2013年12月，中國制造業誕生了一場著名的賭局。格力掌門人董明珠主動出擊，在央視的節目現場向雷軍發出賭約，賭注10個億，內容是小米在五年之內的營業額超過格力，即越過千億規模。從目前小米的發展態勢來看，雷軍幾乎贏定了。
當時，雷軍是這樣闡述小米的優勢的：“小米的盈利模式最最重要的就是輕資產，第一，它沒有工廠，所以它可以用世界上最好的工廠。第二，它沒有渠道，沒有 零售店，所以它可以采用互聯網的電商直銷模式。這樣的話就沒有渠道成本，沒有店面成本，沒有銷售成本，效率更高。第三，更重要的是，因為沒有工廠，因為沒 有零售店，它可以把注意力全部放在產品研發，放在和用戶的交流之上。所以，小米4 000名員工，2 500人在做跟用戶溝通的事情，1 400人在做研發。”
克里斯滕森在《創新者的窘境》中提到了“價值體系”（value network）的概念，將其界定為“公司識別用戶的需要并作出反應、解決問題、獲得輸入、對競爭者作出反應并且努力創造利潤的環境”。決定一家公司采取 持續性創新（sustaining innovation）還是突破性創新（disruptive innovation）的主要原因在于預期的報酬，如果預期報酬高，則已定型的公司（指那些在給定產業中最大的玩家）會以某種方式聚集所需的資源，去開發 和采用某種技術。克氏的觀察認為，已定型的公司往往會驅使資源分配向持續性創新發展而遠離那些突破性創新。另一方面，新加入的公司與已定型的公司相比，更 加適合利用本質上全新的技術，而不像后者那樣，只善于在自己駕輕就熟的技術上作改進。
價值體系不止針對單個公司，它還和一個分層次排列的制造 商和市場體系相關。在同一個廣泛定義的行業當中，可能存在平行的價值體系。不同的價值體系當中，產品的定義和價值是不同的，成本結構也是不同的。這些都會 對創新種類產生強大的影響。結果，已定型公司在持續性創新中的明顯強勢和它們在突破性創新中的突出弱點——以及新加入公司表現出的相反的力量和弱點——與 兩種公司在管理、組織和文化上乃至對全新技術的處理能力的不同上并沒有多大關系，而是因為它們處在行業的不同價值體系中。
突破性技術的本質是 要跨越此價值體系，進入彼價值體系。我們經常說的“互聯網顛覆傳統產業”，就是從對價值體系的破壞來講的。傳統的價值體系，本身是一個機械體樣本：嚴密的 邏輯結構、自上至下的信息渠道、集中式管理等。而互聯網起到的價值體系破壞作用就在于，支撐這個體系的任何一個點都有可能被放大，進而顛覆全局。
用戶鴻溝
全局可能被顛覆，這就是海爾領袖張瑞敏的深刻洞察。海爾作為全球白電品牌的領導者，事實上，自進入21世紀以來一直處于深重的憂患意識之中。而這個憂患要追溯到14年前的春天，張瑞敏參加達沃斯論壇歸來。
2000年4月，張瑞敏在《海爾人》上發表了文章《新經濟之我見》，不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得匯總成文。也是在這篇文章里，張瑞敏明確提出了海 爾的新經濟之路，而這條路必定始于企業信息化。“首先網絡使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。不能更新觀念，無異于自我 拋棄。其次是運行模式的創新，包括制度、組織結構等。我們的組織應成為有序的非平衡結構，內部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創新，利用網 絡優勢整合全球科技資源為我所用，以創新技術來創造新需求進而創造新市場。”
張瑞敏在考察完沃爾瑪和戴爾后說，“僅僅停留在市場競爭、產品競 爭已經遠遠不行了”。取代它們的是用戶資源的競爭。隨著“互聯網思維”一詞成為熱門，張瑞敏對之也提出了自己的見解。他從系統的角度出發，將“互聯網思 維”總結為：零距離，去中心化，分布式。所謂的零距離，是要真正從過去的企業主導市場變成用戶主導，企業和用戶之間是零距離的。去中心化是針對組織結構而 言，從中心化的正三角組織系統變成扁平化平臺，讓員工直接去面對市場。分布式針對資源整合，“世界是我的研發部，也是我的人力資源部”，從而形成一個完備 的生態系統。
千變萬化，其核心還是在于“用戶”。用戶是海爾的《圣經》，可以說自海爾創業始，張瑞敏就一直在強調用戶的力量。組織變革也好， 戰略演進也好，一切都要圍繞用戶進行。這是張瑞敏對互聯網新經濟的首要理解。而他的焦慮，正是因為傳統的工業流程和價值體系，并不能夠真正地滿足用戶的個 性化需求。而這，是靠事后的五星級服務無法根本解決的。工業時代的用戶對于互聯網時代來說，是“死”的，海爾此前依靠賣產品積累的“顧客”資源并不是今天 所說的“用戶”資源。用戶的情感在一個功能性產品中無法得到延伸，沒有人會用“尖叫”來表示對流水線上下來的海爾洗衣機或者冰箱的喜愛，更不會有成千上萬 的人像對待小米和蘋果那樣翹首以盼海爾的某款新家電的上市。海爾面臨著一個巨大的難題：如何跨越“用戶鴻溝”。這是一個時代結束、另一個時代開始的必然現 象，曾經的霸主要么斷臂求生，要么轟然倒閉，要么垂死掙扎。海爾能全身而躍嗎？
我們多次旁聽海爾內部的高管例會（就是上文邁耶所說的那個周六 會），最深的感受也是會議室中彌漫的“危機感”。張瑞敏在會上說得最多的就是，“假如海爾明天就死掉……”。會上，高管會一起分析最新的互聯網公司動向， 小米、特斯拉、谷歌、阿里巴巴等，他們隨時警示自己，海爾的對手一定來自互聯網，顛覆只是一夜之間的事情。
海爾內部對員工的考核有兩個指標， 一個是橫軸，是常規意義上的KPI，它被叫作企業價值，即市場成果；一個是縱軸，考察如何創造用戶，相當于網絡價值。網絡價值與網絡規模的平方成正比，而 網絡規模是由網絡節點的多少以及網絡連接用戶的多少所決定的。網絡價值強調的是，企業到底交互出了多少用戶，企業的網絡節點是什么。縱然橫軸完成得漂亮， 但如果縱軸不好，在海爾看來，就是失敗的，因為這意味著企業仍然是在用傳統的方法獲取市場份額。
海爾把網絡價值分為三個關鍵點：迭代、拐點和引領。迭代，就是要同用戶真正交互起來；拐點，即形成網絡效應的爆發點；引領，引導用戶跟著企業走。為此張瑞敏甚至發明了一個詞叫“迭代量”，強調改變原來先生產、再銷售的模式，不斷和用戶交互，改進產品。
張瑞敏曾經對高管說：“落后的觀念具有殺傷力！”他就是要通過橫縱軸交叉考核的方式，把觀念落實到績效中，促使員工去進行自我調整。
2014年，海爾上市了一款冰箱，銷量出色。但是，其渠道模式依舊是“賣場返點”，廠商主動對賣場讓利，從而提升賣場的銷售動力。也因此，這款冰箱雖然 賣得不錯，但是其銷售模式依然遭受了張瑞敏的嚴厲批評。“現在還有一些買進賣出的交易，這個是不可以的。這個在傳統經濟時代可以有，但現在毫無意義，因為 現在不需要你買進來再賣出去。買進賣出是逆潮流的，是根本不可以存在的。”
所謂“買進賣出”，指的是“硬件貿易差”思維。在這種思維下，經常 出現要處理庫存或者打價格戰的現象。電子消費產業的產品同質化造成廠家利潤稀薄，在此情況下還用價格戰手段拼得你死我活，這本身就是一條“死路”。而互聯 網電子消費品牌完全不以“硬件貿易差”盈利，對傳統廠商的價格體系釜底抽薪，這些攪局者直接擊中了傳統廠商的要害。
海爾追求“和 用戶零距離”，這不僅僅是滿足用戶的使用需求，更要讓產品直接面對用戶。張瑞敏一直很推崇德魯克的一句管理箴言：“企業的目的只有一種適當的定義，即創造 顧客。”他在接受《IT經理世界》專訪時稱，互聯網時代為傳統制造企業帶來了一個非常大的空間，即可以轉型為平臺型企業，此時“創造顧客”的關鍵已轉變為 “交互用戶”。
在互聯網時代，用戶不再是一個購買者，而是變成一個參與者，也就是交互用戶，企業要為用戶創造全流程的最佳體驗。張瑞敏說： “我們在改變一個觀點，過去我們關注的是市場占有率是多少，在某個地方賣了多少萬臺產品，現在我們關注的是這些用戶有沒有和海爾產生交互。過去回款是銷售 的結束，現在回款應該是銷售的開始。”
張瑞敏舉了一個例子：海爾洗衣機推出一個新產品，在市場上受到歡迎，一下子獲得百分之幾十的增長，洗衣 機部門就有些自得，說我們沒交互，產品不也不錯嘛。張瑞敏當即點醒他們，不用沾沾自喜：“到三個月，增速不下降就怪了。我干了30年，這點經驗還能沒有， 連想都不用想。”市場后來果真如他所預見。張痛切地說：“特別傳統的這些人，真是倒不過步來。你叫他去迭代，和用戶交互，但是他真是不習慣，來不來的還是 開發個產品推到市場上去。特別是有的時候，他就是悶著頭弄出個產品推出去，還挺受歡迎，這其實是最糟糕的。這里面有一個困局，所有的產品，如果不是了不起 的差異化，都沒有什么太大市場，只不過一次性地覺得不錯。甚至是那些差異化巨大的產品（比如蘋果手機一出來，全世界都追捧）慢慢地也會走向商品化。”
為了避免這樣的困局，海爾要分三個階段與用戶進行線上交互：一是創造互聯網社區或平臺，讓用戶“自愿來交互”；二是用戶之間實現“自動交互”；三是海爾 從交互中尋找“自我增值”的機會。“如果產品從無到有，始終都有用戶參與的話，那么甚至產品的價格也應該是用戶參與制定的。”
作為一家制造業 大公司，張瑞敏提出，沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產。用戶最佳體驗的產品是什么呢？應該在設計階段就開始和用戶進行交互，一直到最后，全流程 交互。張嚴厲批評制造部門說：“現在還有一些產品沒有進行交互，還是關著門在那里搞設計，設計完之后就出去打廣告。到今天，傳統廣告就不應該打，一個都不 能打。如果你打廣告，表示你現在和用戶還有距離，認為通過廣告就可以將用戶吸引過來。這樣根本不行，你必須在網上和用戶進行交互。”
在制造業之外，張瑞敏針對海爾業務的另一翼——平臺型的商業生態網，明確提出了另一個要求：沒有價值交互平臺的交易都不應該存在。傳統模式下是為自己的產品找用戶，而現在是為用戶找他們可能需要的方案及產品。兩者有本質的不同。
由于張瑞敏的嚴格，高管也常常會通過粉飾太平求“安全”，但幾乎無一不被張瑞敏點破。在一次會上，張瑞敏說：“最可怕的就是掩蓋問題。管理就是解決問題，沒事找事。埋下的問題早晚會成為定時炸彈，我希望聽到問題以及解決問題的思路。”
事實上，張瑞敏也是這么要求自己的。他在公開場合的幾次演講，都會談到海爾目前所遭受的沖擊，以及面對沖擊時的調整。作為管理者，他的坦誠是讓人意外的，有時你會發現他在內部和外部講話的內容差別并不是很大。他對員工傳達了自己的焦慮，也會同樣向公眾這樣表達。
這種焦慮不僅僅是海爾或者張瑞敏要面對的，而是整個中國制造業要集體面對的。因此，才有了本文開篇所說的那篇演講在業界掀起的一場風波：這場風波事關海爾的裁員。
裁員，還是轉化
張瑞敏的此次演講之所以引起劇烈反響，是因為他在闡釋組織變革的時候提到：“2013年我們去掉16 000人，年初的時候是86 000人，到年底變成70 000人，去掉了18%。2014年預計再去掉1萬人，主要就是中間層，還有是一些業務變成智能化了，就不需要這么多人。”
此言一出，輿論嘩然，海爾和張瑞敏都遭受了巨大的非議。社會責任論、變革激進論頻出，國內財經作家吳曉波更是在新浪微博上將矛頭直指張瑞敏，認為海爾的 變革至此，是“主帥無能，累死三軍”。不久，吳曉波又發表了《你還關心張瑞敏嗎？》一文，提出海爾的變革過于聚焦內部管理，而忽略了技術創新和產消關系的 重塑。
吳曉波的看法很有代表性。海爾一度被視為中國管理最好的企業之一，引來無數人參觀學習，但近些年，伴隨著互聯網企業的崛起，外界對海爾 出現了一種批評，認為海爾管理有余，但經營不足。年輕的互聯網新秀甚至對孜孜以求地抓管理、練內功持一種嘲諷的態度：你一天到晚弄管理，有什么用？還不如 弄弄產品，一款產品打天下，可能比你兢兢業業做管理，在快速變化的時代更有效。
我們就此向張瑞敏提問，他回答說：“從來不存在一個管理和經營 之間孰多孰少，或孰重孰輕的問題，企業里只有一個核心，就是到底你的戰略是什么，你的戰略創新是什么。對海爾來講，現在的戰略創新是什么呢？就是要從傳統 企業變成互聯網時代的企業，而這種改變，意味著從組織結構到流程都得重新顛覆，就是要變成一種可以創業的組織。在此刻，你光想產品問題或者技術問題是沒有 用的，其實如果你整個組織結構和框架以及戰略都不改變，你從來不會有什么產品，有什么創新。”
喜歡引用古書的張瑞敏在此沒有忘記用古人的智慧證明自己的看法：“你看唐宋八大家的韓愈寫的《師說》里頭的那句話，‘聞道有先后，術業有專攻’，你說什么技術，什么產品，那是術業，你能不能專攻，前提是你聞道對不對，道不對，那你術業有什么用呢？”
實際上，管理并非單就流程而言，而是對知識的生產和分配進行組織。其過程是在業務流程、技術創新、產消關系塑造、戰略轉型等一系列環節中體現出來的。對 于初創企業而言，組織可以將精力和資源集中于產品之上，這是尋求市場地位的開山之斧。海爾在20世紀80年代也是這么做的，先是抓住了彼時產品的核心： “質量”，進而謀求服務。但是，對于成熟型組織而言，產品無法拋開內部其他資源和環節進行單兵突進。不斷涌現出優秀產品的背后，必然是一個與之匹配的管理 體系。換句話說，產品是管理的產物，從福特（Henry Ford）時代至今，這個道理顛撲不破。
當海爾面臨“用戶鴻溝”的時候，管理的顛覆勢在必行。演講過后處于風口浪尖的張瑞敏用了一個比喻來回應外界的質疑：“雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內部打破，則一定是新的生命。”
對于裁員，張瑞敏介紹說：
海爾“調整”了四類人：第一，一些業務外包出去了，包括服務、制造，只要海爾不如別人做得更好，通通外包出去。外包不等于海爾涉及的人沒有活干，他們是 跟著到外包的單位去。第二，智能制造無人化，不需要這么多工人了。第三，中間層，海爾稱之為“隔熱墻”，也要去除。海爾的口號叫作“外去中間商，內去隔熱 墻”。第四，從“在冊”轉變為“在線”的員工，也就是自己出來的創業者。他們可能繼續為海爾服務，也可能為社會提供服務，空間比原來大多了。
為什么要調整？張瑞敏對經濟學者艾豐說，“今天不做，明天企業就不存在了！”他引用數據稱，美國代工企業在2013年回遷了200多家，它們利用智能化的 因素，成本比在中國制造減少了20%。智能制造造成的人員縮減，其實是當下制造業的普遍現象，美國制造業的回潮會對中國的勞動密集型制造模式形成巨大打 擊。此時不智能，就會成為下一個底特律。
智能化全世界做得最好的或許是德國，它提出了“工業4.0”的概念。張瑞敏認為，所謂“工業4.0” 說穿了就是互聯工廠。“我們要做到無燈工廠：沒有電燈，沒有人，機器人和生產線可以對話，市場信息來了之后，機器人和生產線會作出反應，滿足個性化的需 求。”海爾已經開始推進無燈車間，比如，一條正在改造的洗衣機生產線，原來有92個人，現在可以變成只有1名員工。最高峰時海爾一線工人達5.2萬，現在 減到3.4萬，并且還在持續下降之中。
智能化逼迫企業必須減人，互聯網帶來的扁平化也使得企業的中間層成為冗余。例如，海爾專賣店在全國有超 過3萬個網店，從鄉、縣、市、省，有一系列的管理人員和銷售人員，現在有了互聯網，通過信息聯網，就可以實現查詢和銷售。“試問我為什么要中間這些人？有 時候還會信息不準！”張瑞敏說。
對于外界就海爾裁員的質疑，張瑞敏反問：“現在做企業，為什么不倒過來思考呢？原來有幾萬人，為什么一定要有 這么多人呢？互聯網時代你用得了這么多人嗎？到硅谷去看，100人100億美元的公司都可以實現。有一個公司50人190億美元。國內也是一樣，小米才4 000人，如果按照傳統公司能作出來嗎？”
更加重要的是，這種“裁員”，對于海爾來說，還是一場巨大的人力資源實驗，是一個“在冊”轉“在 線”的過程。“在冊/在線”是海爾發明的人力資源詞匯。海爾在向網狀組織轉型的過程中，提出了“接口人”的理念，他們行使網絡中“節點”的功能。節點足夠 活躍，能力足夠強大，就會鏈接新的節點，這樣會有源源不斷的人力資源接入進來。組織的界限不再那么清晰，內外也不再涇渭分明，只要在海爾這張大網上，皆可 以稱之為“員工”。
從海爾正在推進的小微公司的層面講，當小微成為真正的創業公司的時候，創客就可以不再束縛于身份的限制。他們會主動從“在冊”轉為“在線”，且依然可以使用海爾的平臺資源，這樣反而可以將自己的利益最大化。
海爾“在冊”轉“在線”的人力資源實驗或許太超前了，超出了絕大多數人的認知范圍。他們對裁員的第一反應是，海爾的市場遇到寒流了吧？孰不知裁員這個詞 是屬于傳統組織結構的，對于網狀組織結構來說，不存在這個概念；或者說，恰好是要力求打破這個概念。張瑞敏認為，這些人嚴格意義上不叫裁員，應該是叫“轉 化”，因為在線的目標就是要創業，只不過轉到企業的大平臺上。
組織變革是最大的戰略
在沃頓商學院全球論壇上，張瑞敏發表的演講題為《互聯網時代的商業模式創新探索》。這是一個很值得玩味的題目，尤其是其中的“探索”二字。這種帶有不確定性語氣的表述，聽上去充滿了疑惑和未知。
張瑞敏的演講引發眾議的更關鍵的地方，是他談及企業的中層問題時，用了一個十分尖刻的比喻：“查爾斯·漢迪（Charles Handy）有一句話說企業里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經，他們不會把市場的情況反映進來”，因此必須把他們除去。
對于“每個企業都有中間層，他們對企業發展必不可少”的傳統認識，張瑞敏非常不以為然：“中層的存在和組織的宗旨有關系，也和組織的目標有關系。如果你 這個組織就是要集中力量辦事，那你的中間層永遠去不掉。但是我現在要把組織變成一個生態圈，由一個個小的組織構成，那到底要中層有什么用？”
事實上，如前所述，裁員風波引發了不少針對海爾這十幾年來持續激進變革的質疑。管理學者陳春花就直指海爾的組織領先于戰略。“大部分情況下看到海爾談論互聯網，談論流程創新，但是很少看到海爾談論產品創新和基于產品的技術創新。”
張瑞敏關于“術業”與“聞道”的比較顯示，他仍然把戰略置于頭等重要的位置。但從另外的角度我們也可以說，陳春花說得沒錯，海爾就是要讓組織領先。海爾 的確是一個管理驅動型的組織，張瑞敏就是要用管理解決組織戰略和產品創新的問題。這基本上是沿襲了德魯克的觀點，用管理解決知識的生產和分配問題，管理是 核心。
由此，我們可以思考這樣一些問題：戰略還能決定組織嗎？真的存在一個清晰可見的路徑讓企業加以遵循，并順利到達目標嗎？還是說，在變革時期，是組織決定戰略？
張瑞敏之所以認為傳統型組織架構有很大的壓縮空間，是因為存在既定的升遷軌道。這條軌道自下而上，支撐了整個組織，將其變成單向度的。單向度的組織受牛 頓的萬有引力定律支配，確立一個引力源，周圍的物質都會被其吸引。雖然有反作用力，但終究會形成一種“圍繞”運動的關系，且被吸引物質之間不會形成相互作 用，而是獨立存在。在企業的層級架構中，“力”就是權力，也即利用信息不對稱而形成的單向度引力。頂層吸引中層，中層吸引底層，層級內部的橫向溝通不足， 且底層無法對頂層形成“權力回饋”。
張瑞敏推行倒三角組織，就是要解決“權力回饋”的問題，讓一線員工倒逼管理層。就像德魯克的話一樣：“觀 念的改變并沒有改變事實本身，而改變的是你對事實的看法。”然而三角形理念無論怎么變都是力學世界觀之一種，并不能從根本上滿足組織必須適應瞬息萬變的市 場的需求。于是，張瑞敏顛覆了自己的觀念，對組織進行了量子式思考。
張瑞敏的量子變革理念，追求組織知識的最大化。不同于傳統理論中的“授權”，而是讓員工認識到自己本該具有的權力，這個權力是用戶賦予的。粒子是不遵循軌道原理的，粒子之間的力的方向和能量也不是外界施加的，粒子本身就可以產生能量場。
傳統層級結構是知識化的絆腳石。如果期待員工有“量子躍遷”式的表現，結構再造是第一步。如果一定要說組織有什么戰略的話，組織變革就是傳統企業面對互聯網時最大的戰略。
張瑞敏設定的組織變革愿景是，未來的海爾，將不復是一個集團式的大企業，而毋寧說是一個創業平臺，上分三種創業類型的企業：第一是自主創業，第二是在冊-在線的創業，第三是自演進的機制。
他具體闡述說：“自主創業很簡單，過去不管要做什么項目，是由上級指令給他、告訴他、讓他做，給他資源、資金、人力資源，做完了之后報給上級，到底有沒有市場效果就不管了。現在則是自己去發現機會，自己來做，所以我們叫自創意、自發起、自組織。”
“第二個是在冊-在線的創業。過去也有一些創業項目是在組織框架之內來做，現在你可以從組織內部到組織外部去，變成一種在線的小微，這叫從在冊到在線。也可以是一個社會資源進到我們里面來，進來后也可以是在線的或者在冊的，就是說沒有企業的邊界。”
“第三個自演進的機制，包括兩方面：官兵互選自演進，以滿足用戶動態的最佳體驗；商業模式自演進，以踏準時代的節拍。前者是為了讓組織節點充滿活力；后者其實就是根據時代的變化，不斷改變自身的商業模式。”
用牛頓力學來觀察一個量子式的組織，可能會覺得眼花繚亂、不知所措。比如，在海爾，一個團隊真的可以通過內部投標過程收編另一個團隊。有時候，海爾員工 也會與分銷商和零售商組建合資企業。就這一點而言，他們承擔了人力資源管理的部分職能。有些團隊則脫離了海爾，成了完全獨立的法人實體，雖然依然處在海爾 的大家庭里，但從法律上則是獨立的。
2014年，“小微”公司開始進入海爾變革的推進日程中。所謂小微，可以理解成創業單元。張瑞敏心中最理想的狀態是，在海爾孵化出大量的小微，而每一個小微都能成為創業公司。也可以說，在張瑞敏繼續執掌海爾的最后歲月里，他志在將其打造成一個大型的創業企業加速器。
這一次變革無疑是深入到靈魂深處的，同時肉體也要承受劇痛。張瑞敏把和他一起打天下多年的中層管理者斥為“烤鵝”，就顯示了劇痛的程度。對于海爾的這次 組織巨變，張瑞敏的態度一直很堅決，但是他也深知這會是一個開放性的結局。2013年年底和2014年年中的時候，我們都當面問過張瑞敏一個同樣的問題， “對這次變革的把握有多大？”第一次回答的時候，張瑞敏說，沒有十足的把握，但是這一步總是要走的。第二次回答時，海爾的變革已然推進了半年時間，張瑞敏 說，有50％的把握吧。
把握性的增加并沒有打消張瑞敏的警覺，他的危機意識反而越來越強。因為海爾在2014年進入到了網絡化戰略的第二年， 也是組織變革的關鍵時刻。在此之前，張瑞敏通過倒三角、組織網絡化等手段將海爾進行了徹底的再造，當時陣痛不斷，然而這些陣痛在今天看來，不過是高潮之前 的序曲。
張瑞敏有一個很有意思的“進球論”。他說海爾轉型成功與否的標準是進沒進球，如果沒有進球，說什么都白搭，哪怕打到橫梁上。我們追 問，如何算是進球？張瑞敏說：“前些年我把目標定得很清楚，海爾旗下兩個上市公司都變成世界500強。2013年我跟他們講，不再以它為目標了，因為這個 反而把人都限制住了。再者說，前些年的500強到現在剩下了多少？有很多都退出去了，沒有多大意思。這個不應該作為一個目標。如果是一個結果倒可以，行就 行，不行就無所謂。海爾進球的標準要看這個平臺上有多少創業公司。至于這些創業公司，不應該是我定義的，而應該是社會化的并被社會認可的。”
知識作為資產與策略
當知識這一概念最早在人類世界出現的時候，理解世界的能力，是我們和其他動物之間最根本的區別。這是我們作為人類的成就，也是我們的命運。知識本身互相配合，形成一個完美有序的整體。因此，在西方，數千年來，都認為知識是極致的美的對象。
中國古代對知識有著迥異的態度。對中國傳統文化持激烈批評態度的蘆笛認為，中國人的傳統學問與西方“knowledge”的內涵完全不同，兩者互相消 長。他指出，老莊的學問是教人如何拒絕探索客觀世界以“全真保性”，而儒家的學問是教人如何不受外界誘惑，全神貫注于內心世界的思想改造。兩家都驅使信徒 的注意力轉為內向，放棄對客觀世界的探索，這結果當然就是凍結了科技的發展，也使得傳統“學問”長，則西式“知識”消，反之亦然。
西方人眼里的知識從一開始也是和超驗的上帝在一起。上帝創造的伊甸園里有兩棵樹，一棵是生命之樹，一棵是知識之樹。吃了知識樹上的果子，人會變得聰明起來，有了智慧，眼睛也明亮了，懂得分辨善惡，分辨是非。然而，上帝所禁吃的，恰恰就是這棵知識樹上的果實。
這構成了西方人知識之旅的一個深刻隱喻。“在認識世界的過程中，我們盡力去體會上帝在創造這個世界時的想法，盡管我們帶有凡人的局限；去認識這個世界， 就像是去閱讀一本上帝寫下的書，他在書中解釋了他是如何將萬事萬物凝聚在一起的。達爾文駕著一艘小船航行了五年，伽利略違抗了教皇的命令，居里夫人研究放 射性物質，所有人都將追求知識作為人類最深刻的目標。這才是知識在我們文化之中的意義。”戴維·溫伯格在《知識的邊界》一書中這樣寫道。這種古典意義上的 知識，和我們今天所稱的知識大不一樣，今天我們會傾向于認為知識除了令事情辦成的有用性（utility）之外，再無其他。
從西方文明的另一 個源頭古希臘來看，蘇格拉底（Socrates）認為“德即知”，肯定一切罪惡起于無知，不可能有人自愿地、有知地犯錯。這樣蘇格拉底間接地肯定人生而具 有善欲，善的價值是德性美行的基礎。知善始能行善，善知必先于善行。不過根據柏拉圖的《普羅塔格拉斯篇》（Protagoras），蘇格拉底并不認為德是 一種“可以教導”的知識，在他而言，“德即知”的知毋寧是“自知”（know oneself）的知，亦即對個人靈魂的真知、對善惡的辨別，而不止于種種可傳授的專門知識。
“德即知”這一蘇格拉底的教誨經過柏拉圖深深烙 印在亞里士多德（Aristotle）的心中，但他更進一步認為，能知還要能行，知道什么是道德還不如知道怎樣實踐道德。對于蘇格拉底，只要人一旦明了何 為正義時，此人同時便成了正義之人；亞里士多德則認為“實行正義”要比“知道正義”來得重要得多，而后者未必能保證前者。亞里士多德主張人類的智慧最重要 的成就即是哲學智慧與實踐智慧，個人至少要擁有這兩種智慧，才有得到幸福的可能。這個“哲學”與“實踐”之智的二分，也使得亞氏對“知”“德”關系的看法 異于蘇格拉底。
歷史顯示，知識從道德倫理層面走到“實干”和應用層面，經歷了漫長的發展過程。要到很晚，知識才從個人修為成為了公共利益，以資源的形態出現。
在19世紀80年代之前的100年間，知識被用于工具、生產過程和產品，從而產生了工業革命。馬克思主義以及階級斗爭理論便在這個階段產生。從那個年代 至第二次世界大戰結束，知識被用在了工作中，典型的莫若泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科學管理和福特的流水線模式，德魯克稱這一階段為生產力革命。工人掌握勞動的知識，可以獲取較高的薪水，在75年間無產階級向中產階級躍 進，階級斗爭在西方資本主義社會中被生產力革命取代。第二次世界大戰后，知識被用于知識本身，這就是管理革命。后現代社會理論便是在這樣的背景下誕生。
“當許多社會進入我們通稱的后工業時代，許多文化進入我們所謂的后現代時，知識的地位便發生了改變。”后現代主義的代表人物之一讓-弗朗索瓦·利奧塔 （Jean-Fran?ois Lyotard）在1979年寫道。在后現代狀態中，知識以“信息”形式出現，并且正在無止境地擴充著、膨脹著。“后現代知識不再以知識本身為最高目的。 知識失去了‘傳統的價值’，而成為商品化的重要領域。”
這樣的知識在誰手中呢？早在1967年約翰·肯尼斯·加爾布雷斯（John Kenneth Galbraith）就指出，一個強有力的科技專家階層正在崛起；1969年，彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在《斷層時代》里為如何把控由信息技術和知識工作所造成的斷裂提供了指南；丹尼爾·貝爾（Daniel Bell）則在1973年論證說，知識是后工業社會的核心特征。從那以后，專家在當代社會中的作用便成了人們關注的話題。專門知識對于競爭力的重要性不斷 地在經濟學家和商業戰略家那里得到強調，他們認為，財富的創造不再依賴于官僚對資源的控制，而是更加依靠專門知識和能力的運用，以及對組織能力的管理。
在《后資本主義社會》一書中，德魯克集大成地論述了知識型企業的形成。這本書在德魯克的學術生涯中占有絕對重要的地位，不僅僅因為他在這本書中提出了 “知識社會”的概念，更在于他以社會生態學家的視角對戰后資本主義的內在驅動力作出了精準的描述。直到德魯克去世的時候，他期待的知識社會并未完全來臨， 但是他關于“知識”與“管理”的關系的梳理，引領了半個世紀以來的管理思潮。
德魯克有關“知識被用于知識”的命題，意味著進入員工頭腦和企業文化的知識開始具有支配地位。
工業革命及其后的泰勒主義改變了組織和管理的本質，而現在，必須對這個范式進行革新了。生產力建立在新知識的應用和發展上，因而離不開專門的知識工作者 的貢獻。德魯克認為，知識工人與此前一代又一代的工人完全不同，這不僅是因為他們接受過高等教育，更主要的是因為，在以知識為基礎的組織中，他們擁有組織 的生產工具即知識。為此，等級制或矩陣式的組織需要改變，甚至出現了建構在專家的專門化知識基礎上的組織，比如醫院和交響樂團。
當組織擁有了一批掌握專門學科體系的人之后，組織的任務就是如何讓知識變得更有效。所謂讓知識變得更有效，其實就是熊彼特說的要達到破壞式創新的目的。德魯克認為創新是穩定的敵人，而創新就要依賴于組織中的專家利用自己的專業知識來生產新的知識。
德魯克提出：“從知識向種種學科的轉變給予知識以創造一個新社會的權力。但是必須在專門化的知識和成為專家的知識人的基礎上建構這種社會。這樣也提出了一些基本問題：價值觀、夢想、信仰問題，這是所有能使社會凝聚在一起并賦予生活以意義的東西。”
德魯克為管理注入了兩個新觀念：知識社會就是專家社會，組織的知識化就是專家化。基于個人知識的意愿屬性（在第一章有專門論述），價值觀、愿景也會成為組織管理的新要素。
德魯克的這個假設成為了張瑞敏踐行組織變革的理念前提，并貫穿了海爾30年的發展歷程。從創業初期，張瑞敏就希望通過從規范工作流程開始，讓當時的工人 具備專業素養。在專業素養之上，張瑞敏通過強化實施OEC管理，把員工的專業素養發展成一種穩定的工作倫理。隨后的SBU、市場鏈、人單合一等實驗，也可 以稱之為一個從無到有、循序漸進的知識養成過程。可以說，張瑞敏今天有勇氣和底氣在海爾實行全盤組織顛覆，將組織徹底平臺化，員工逐步創客化，完全得益于 海爾這30年來從技能化、技術化到知識化的持續演進。
海爾的30年發展經歷了德魯克眼中的兩個時代，即“生產力時代”到“管理時代”。很多人在評價海爾或者以海爾為代表的中國傳統制造業的時候，更喜歡將其與新型互聯網公司進行比較，而忽略了海爾在當時的時代背景之下的跨越。
在海爾進入互聯網時代以來的知識實踐中，知識不是簡單地被看作可以保存的數據或信息，也包括情緒、價值以及信仰；公司不僅僅“管理”知識，它也“創造”知識；組織中的每一個人都參與到組織知識的創造中，其中管理者尤其要轉變為“知識工程師”。
現在海爾只有三種人：平臺主、小微主、小微成員。小微成員不是過去指定式的，而是變成一個完全社會化的過程，有一些人流動很大。海爾在實踐“官兵互 選”：“官”覺得“兵”不行，可以找更好的人進來；“兵”覺得“官”不好，也可以把“官”趕走。“官”和“兵”都必須提升自己的個人知識，否則在海爾就不 會有出路。
小微主，就是一個個創業團隊長，可以利用社會化的資源、社會化的資金來進行創業。有關創業的知識不同于在企業里從事固定職位所需的 知識，比如創業者不僅要有創業所在領域的專門知識，即創業發展的方向以及對創業機遇的把握；還要有相關的商業知識：營銷知識、財務會計基本知識、外匯知 識、資本知識等；相關的企業管理知識：運營管理、人力資源管理、企業危機管理等；最后還要有社會知識。對他們的考核就如同創業企業一樣。
平臺 主負責搭建平臺，主要做兩件事：①把原來的組織結構、流程破除掉之后，變成互聯網式的；②確保這個平臺的開放性。如果某個人無論怎么考核都不行，能不能有 新的人進來？新人進來奉行的原則有二，分別是“一流資源無障礙進入”以及“各方利益的最大化”，因為只有各方利益最大化，才可能吸引更好的人進來。
有了平臺主這一層大的架構，可以防止秩序打亂之后，流程不會亂；開放之后，也不會封閉。然而平臺主如果不能努力轉換為“知識工程師”，懂得建立知識型員 工的驅動機制，則可能跟不上海爾向平臺型公司轉變的步伐，因為這種轉變的根本目的是讓所有員工都聽命于市場而不是聽命于傳統的領導。平臺主如果不能夠提供 好資源和設立好機制，那么也存在極大的可能性從組織的“漏斗”里被漏掉。
海爾現在有“兩解”的說法，即小微不行就解散，個人不行就解約，而平臺主顯然也不是高枕無憂的。這樣做的目的不是減人，是要把企業打造成一個完全開放的平臺。
對于一個有著嚴密生產線和供應鏈的大型制造業企業來說，打造小微的第一步是讓員工擁有創業者思維和市場意識。和之前海爾探索多年的自主經營體、利益共同 體不同，小微更加強調員工的市場主體意識，尤其是資本意識。張瑞敏借用了《連線》雜志前主編克里斯·安德森（Chris Anderson）的概念，將小微的成員稱之為“創客”。當然，此“創客”非彼“創客”，在海爾，創客是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者。
海爾正在發展的互聯工廠，說到底就是要把工廠和所有的知識連在一起。并不是說互聯工廠的自動化程度達到多高就算實現了目標，著眼點僅僅在于提高生產的效 率，而是說生產出來的產品，還沒有出廠之前就已經有用戶了。在這種情況下，設計師其實也是銷售員，用戶是消費者也是設計師，已無法分清這里的知識到底是誰 的知識，而是用戶需求成了把各方面知識串到一起去的龍頭。傳統的知識分工走向融合，不再細分為營銷的知識、生產的知識、研發的知識等，而是變成統合的虛擬 網絡-實體物理系統（cyber-physical system，CPS），物、信息、人三位一體。這并不是說知識分工會完全取消，而是說它最后服從于最佳用戶體驗這個唯一的目標。
傳統企業是 串聯起來的線性組織，而現在海爾做的是協同起來的并聯平臺。企業內部的各個部門、用戶以及合作方協同在一起，從個性化模塊設計，到模塊化供貨，最后滿足用 戶的需求。在以往的分段流程中，信息都是彼此割裂的，現在把信息變成一個同步的環狀的流程，核心就是用戶，用戶的需求可以在第一時間反饋到企業運營中，讓 利益攸關方去完成協同。
創客不但要從用戶需求倒推產品理念，更要學習關于資本的知識，因為他們要面對風投，面對社會上的創業者需要面對的一切。而海爾的變革框架，則圍繞著如何成為一個為創業者快速配置資源的平臺而展開。
